中国家纺行业正经历一次“静悄悄”的变革。这个规模超过2000亿元、品牌众多却创新乏力的传统行业，正在被新一代的生活方式品牌重新定义。2024年，亚朵的家纺零售业务实现收入翻倍增长，核心产品“深睡枕”销量突破300万只，“深睡被”销售77万条，零售业务收入增速超过120%。成立仅四年的“亚朵星球”，已跻身中国家纺行业前四，核心产品在电商平台位居细分品类首位。

这样的表现，放在跨界零售领域颇具代表性。1999年，威斯汀酒店与席梦思合作推出“天梦之床”， 开创了酒店售卖床品的先例，但十余年累计销售额也不过1亿美元。相比之下，亚朵用短短几年时间便实现了体量与品牌影响力的双重突破。

从“睡得好”切入

亚朵并非一开始就只想做家纺生意。2016年起，品牌陆续将酒店中的日常用品上架销售，从充电宝、行李箱到床品，一度拥有1600多个SKU。到2020年，这一业务实现年销售额1亿元，其中线下酒店贡献约八成。

但2021年，亚朵创始人耶律胤做出一个颇为反常的决定——砍掉近九成SKU，只保留与“睡眠”相关的品类，并为此放弃约7000万元营收与2000万元利润，同时投入2000万元回购库存。彼时正值公司赴美上市前夕，这一“逆势收缩”却成为后续增长的转折点。

耶律胤判断，“深睡”不仅是用户需求升级的结果，也是品牌在中国消费市场中的长期机会点。亚朵希望从“让人睡得更好”出发，重新定义中高端用户的休息体验。

首款深睡枕Pro1.0被内部戏称为“大方豆腐枕”。它没有复杂造型，也没有营销噱头，只是通过R型分区结构去贴合脑窝、颈部、肩部曲线。虽切割损耗比S型结构高出50%，但产品上市9个月就登顶了平台品类第一，销量远超预期。

在复盘中，团队总结出一个核心逻辑——“不是让人适应枕头，而是让枕头适应人”。这个理念随后成为亚朵星球产品开发的出发点，也影响了品牌的视觉与审美策略。亚朵集团UBG总裁牧昆曾表示：“我们选择白色和蓝色，不是为了好看，而是让人能更快放松。”

从供应链改造到“深睡标准”

在亚朵看来，要想真正改变睡眠体验，必须从源头重构供应链。由于产品工艺要求高于行业标准，团队几乎找不到完全匹配的代工厂。工程师开始长期驻厂，与合作方共同改造生产线并共享测试数据。这种协同模式让亚朵在供应端建立起稳定的技术壁垒。

这种高标准也推动了行业升级。牧昆提到：“迈过去的那一步，不只是让我们进步，也让更多人能睡得更好。” 随着深睡枕Pro 3.0迭代，亚朵提出了全新的“深睡标准”——以动态稳压系数和动态控温系数作为衡量指标，取代传统的“克重”“支数”参数，更贴近真实睡眠体验。

亚朵星球的成功，与其“酒店样板间”式的线下起点密切相关。全国近2000家酒店、逾20万个房间，每年超5000万间夜的试睡体验，成为最真实的用户调研场景。

过去，线下酒店贡献了亚朵零售收入的八成；如今，线上销售已成为主力渠道，线上营收占比提升至90%，远超多数家纺品牌。内容电商算法为单品爆发提供条件，平台按用户兴趣标签推荐高转化率内容，形成“滚雪球”曝光效应。第三方数据显示，截至今年上半年，亚朵星球枕头的市场份额达约四分之一，超越第二至第十名总和。

耶律胤认为，一个好企业应具备三项特质：赛道选得准、赛道够持久、在持久赛道里还能快速迭代。酒店与家纺都是“慢行业”，但亚朵选择用“快节奏”维持活力——酒店端每年小幅升级，零售端则以年度迭代推出新版本。2025年发布的深睡枕Pro 3.0与控温被Pro 2.0，已联合香港理工大学展开材料与工艺研究。

中国市场并不缺消费力，缺的是“足够好的供给”。真正的竞争力，来自持续改进的产品和体验，而非价格战的消耗。

亚朵的“深睡”实验，起点是酒店的一张床，延伸至家纺供应链，最终回到品牌的核心命题——用户体验。它让一个中高端酒店品牌在传统家纺行业找到了新增长逻辑，也让“住得好”与“睡得好”在商业层面实现了循环。

或许，这正是亚朵在新一轮产业进化中最具象征意义的一步：从客房出发，重塑一整条产业链。