在中国酒店业竞争高度拥挤的背景下，亚朵的存在感并不依赖“最大规模”或“最高奢华”。表面看，亚朵处在中高端酒店的“夹层地带”，但在行业进入价格竞争、供给扩张与经营承压并存的阶段，亚朵仍能维持较强的增长韧性，其背后更值得被讨论的，是其以“住宿+零售”双轮驱动为特征的商业结构，以及由此形成的增长逻辑差异。

中高端赛道的溢价从何而来？先看亚朵的业务构成

从业务板块看，亚朵主要由酒店业务与零售业务构成。亚朵酒店业务内部既包含加盟，也包含直营。加盟模式与国内头部连锁酒店集团相近：亚朵向加盟商输出品牌、管理、系统与服务，收入与存量门店规模及门店经营效率（如RevPAR）强相关；同时，为保障产品与体验一致性，亚朵还向加盟商提供标准化物资与配套，由此形成供应链相关收入。

直营酒店通常需要承担租赁、装修与团队运营等重资产投入。伴随整体策略向加盟倾斜，直营业务占比呈下降趋势，更强调品牌标杆与能力沉淀的角色。

亚朵零售早期曾尝试“全场景生活方式”路径，转折点在于其后续推出自有品牌“亚朵星球”，并将重心收拢到与住宿体验强绑定的睡眠场景，同时把主战场转向线上渠道。随着“深睡”系列形成稳定心智，零售业务在收入结构中的存在感显著提升，线上渠道占比也持续走高。

在这一框架下，亚朵酒店业务看似与头部连锁逻辑相近，但其差异化并不主要来自“更快开店”，而更多来自“体验溢价的形成机制”。

亚朵酒店业务的差异化：避开同质化竞争，围绕体验重组投入

把时间拉回到亚朵创立之初，国内经济型酒店已进入白热化竞争阶段：产品高度同质、价格战频发；而高端酒店以重资产全服务为主，投资高、回收周期长。亚朵选择切入当时仍具增量空间的中高端赛道，核心不是“堆配置”，而是围绕商旅人群的关键诉求做取舍：在不为非必要功能买单的前提下，让体验更稳定、更可感知。

亚朵在空间与成本之间的取向更强调“可持续体验”——硬装强调耐用与效率，软装与体感细节则更集中投向旅者高频触点，尤其是与睡眠相关的产品与舒适度建立强关联。同时，亚朵在公共空间中通过“竹居”等模块化表达，把城市气质、人文内容与住宿体验连接起来，用相对可复制的方式增加门店辨识度，降低“千店一面”的审美疲劳。

亚朵在服务体系上更强调可拆解、可交付。常见做法是把住客旅程拆分为关键触点，围绕到店、入住、离店等关键环节设计更容易被记住的体验点，并通过标准化交付降低门店间的波动。

值得注意的是，亚朵并不只强调“标准化”，还强调在一定边界内的授权机制：在可控成本范围内给予一线更快决策空间，以提升响应速度与体验一致性。

在门店管理上，亚朵通过“双管理者”机制，将经营结果与团队文化分别纳入明确的责任体系：一条线关注经营效率与服务落地，另一条线关注员工状态、文化践行与组织稳定。其核心目标，是解决服务业最难的环节——当服务依赖人时，如何在规模化扩张中保持体验稳定。

这一套机制最终反映到经营结果上，往往体现为：在入住率接近的情况下，ADR与复购率的相对优势更容易成立，从而形成“体验投入—价格能力—经营效率”的正循环。

从“卖客房”到“卖睡眠”：亚朵零售为何能跑出来？

在酒店集团普遍尝试零售的背景下，亚朵把零售真正做成“第二曲线”的关键，不在于简单“卖货”，而在于其零售品类选择与酒店场景形成了强耦合。

睡眠是高频痛点，也是酒店体验中最容易被用户用体感评价的部分。亚朵星球把零售聚焦在枕头、被褥等核心睡眠品类，天然承接“住过—信任—复购”的链路。

传统家纺的同质化问题在于参数容易、体验难。亚朵的思路更强调把“睡得好”拆成可感知的体感差异：支撑、贴合、温度与触感等。以深睡枕PRO为代表的大单品，承担了“让用户记住”的心智入口作用。

亚朵零售真正的效率优势来自“体验场”：客房成为天然试用空间，用户在真实睡眠场景中完成体验验证，“所用即所买”显著降低决策成本。

与此同时，亚朵通过自有渠道把住宿与零售权益打通，使会员体系成为零售的稳定入口；而零售用户对睡眠体验的认可，又会反向提升其出行时选择亚朵酒店的概率。其核心是形成“高频带低频、低频反哺高频”的双向循环。

综合来看，亚朵的差异化并非简单的“更会营销”，而是以体验深耕为基础，叠加酒店场景与零售产品的协同，把一次住宿交易延展为可复购的生活方式消费关系。在酒店业从“拼开店速度”走向“拼经营质量”的阶段，这种以用户体验为核心资产、以场景协同放大单客价值的路径，正在成为亚朵区别于传统连锁模型的关键标签。