近两年，中国酒店行业正处在一个明显的结构调整期。一方面，市场供给持续增加，另一方面，消费者对住宿体验的判断标准正在发生变化——从“价格是否合适”，转向“体验是否值得”。在这样的背景下，部分连锁酒店品牌开始显现出不同的发展轨迹。

亚朵，正是其中一个具有代表性的样本。

2024年，在行业整体承压的环境中，亚朵依然保持了较快的增长节奏：营收与利润同步提升，展现出较强的经营韧性。这一表现，也让外界重新审视其背后的商业逻辑——一家以中高端定位起家的酒店品牌，如何在周期波动中持续扩大价值边界？

避开正面竞争，亚朵为何选择中高端

时间回到2013年。彼时，经济型酒店已进入高度集中阶段，规模与效率成为核心竞争变量；而高端酒店则长期由国际品牌主导，重资产、长回报周期几乎是行业共识。

亚朵选择绕开这两条成熟路径，切入当时仍处于成长期的中高端市场。这个客群既不满足于“住一晚就走”的基础功能，又对高端酒店的冗余配置保持理性克制。对他们而言，体验的有效性远比形式重要。

这一判断，决定了亚朵此后的产品与运营方向。

在产品层面，亚朵并未走传统中高端酒店“重硬装、重公共空间”的路线，而是将预算重点放在住客真实感知度最高的环节。

相较于强调视觉张力的空间表达，亚朵在硬装上更偏向克制与耐用，通过标准化施工体系控制成本与周期；而在软装与使用体验层面，则将资源集中投入到睡眠、安静度、触感等高频感知环节。

例如，床品在整体预算中的占比显著高于行业平均水平；公共空间并不追求形式感的强烈输出，而是通过光线、材质与安静感，降低旅途中的心理负担。同时，通过将属地文化以模块化形式融入空间，让差异化建立在真实语境之上，而非一次性设计投入。

在服务层面，亚朵并未将“温度”寄托于个体发挥，而是选择将服务系统化、产品化。

其核心思路，是将服务拆解为清晰的产品模块。围绕用户从预订、入住到离店的完整旅程，亚朵设置了17个关键服务触点，并通过“峰终体验”原则，集中资源打造最容易被记住的情绪节点。

与此同时，亚朵在组织结构中引入“现长+政委”的双负责人机制：一端负责运营效率与执行落地，另一端专注于团队文化与员工状态。二者并行运作，使服务质量不依赖个别经验，而成为可复制的组织能力。

从“住一晚”到“带回家”：零售的第二曲线

真正让亚朵跳出传统酒店估值逻辑的，是零售业务的崛起。

与早期泛生活方式零售不同，亚朵后续将重点收敛至“睡眠”这一高频痛点，并以床品作为切入口。通过在酒店场景中的真实使用，让产品本身成为体验的一部分，降低消费者的决策成本。

更关键的是，亚朵将住宿与零售的会员体系打通，使高频的出行需求，为相对低频的零售消费持续提供信任与流量支持；而零售用户的体验认同，又反向增强了住宿品牌的黏性。

这一结构，使两条业务线不再各自为战，而是形成相互强化的循环关系。

综合来看，亚朵的增长并非建立在单一变量之上，而是来自一套相对稳定的底层逻辑：

以体验为核心、以组织能力为支撑、以场景协同扩展价值。

在行业进入理性阶段的当下，这种不依赖短期红利、也不依赖单一业务的模式，反而显现出更强的适应性。它并不试图定义“行业标准”，而是通过持续理解用户需求，在变化中寻找确定性。

这或许正是亚朵在当前周期中，仍能保持增长的重要原因。