北京时间11月25日，亚朵集团发布三季度财报，实现营收26.28亿元（人民币，下同），同比增长38.4%。酒店业务在网络规模、RevPAR等核心指标上保持稳定推进。零售业务GMV达到9.94亿元，同比增长75.5%，延续多季度高速增长。

与其将酒店和零售视为两条独立曲线，不如说二者共同构成亚朵的核心竞争力——一个源自同一战略内核、深度耦合、并相互增能的业务整体。这套模式使亚朵在住宿行业日益同质化的背景下，形成了难以复制的独特路径，也在财报中展现出越来越清晰的结构性增长特征。

酒店与零售如何互相增能？

回看亚朵零售业务的诞生，并非简单横向扩张，而是从酒店场景自然延伸而来。长期运营中，亚朵通过酒店客群积累了对“深睡需求”的深刻洞察，并建立了用户对“亚朵级深睡体验”的高度信任。在此基础上，零售业务得以自然而然地生长。

酒店为零售提供了沉浸式体验场景：大堂设有亚朵星球产品展区，客房开机大屏播放产品介绍，部分房型直接配置深睡枕、深睡床垫，部分酒店开设深睡房，会员可通过“亚朵锦囊”勾选试用深睡枕。这种连续且立体的体验，使酒店本身成为零售产品最有力的宣传与验证场。与此同时，线上线下购买渠道的打通，实现了从“住一晚”到“带回家”的消费闭环。

与此同时，零售又反哺酒店业务。深睡枕、控温被进入用户居家场景后，亚朵的睡眠体验不再局限于旅途，而成为生活方式的一部分。长期使用强化了“亚朵=深睡”的品牌认知，使消费者在出差或旅行时更倾向选择亚朵酒店，从而形成零售用户向酒店客人的自然转化。此外，零售热销提升了品牌在市场端的声量和口碑，也进一步增强酒店的市场认知和竞争力。

飞轮效应得以形成，关键在于酒店体系积累的真实使用数据，包括用户对枕头高度、软硬度的偏好、体感温度变化、不同人群的睡眠行为等。这些数据驱动了深睡枕Pro 3.0等爆品的快速迭代，也支持“深睡标准”的持续优化，使研发从经验型转向可量化、可验证的体系化方法。供应链端材料工艺、填充结构、检测流程等环节同步升级，进一步构筑技术壁垒。随着酒店规模扩大、会员体系活跃、数据积累扩容，体验—信任—购买—反馈—优化的循环加速运转，使产品壁垒不断强化。

亚朵模式为何难以被复制？

近几年，也有品牌尝试借鉴亚朵“酒店卖枕头”“酒店卖被子”的做法，但从目前市场表现来看，这类模式尚未出现真正意义上的成功案例。其核心原因在于，看似简单的“场景带货”，背后依赖的是一整套高度协同、长期沉淀的体系能力，而这恰恰是门槛所在。

首先，亚朵从创立之初便明确自身要做的是始于住宿的生活方式品牌集团，而不是局限于酒店本身的业务边界。正因为酒店与零售天然源自同一战略内核，两者服务的都是用户对“深睡体验”的核心需求，所以业务之间的延展并非外力拼接，而是顺着品牌基因自然生长出来的结果。这种原生一致性，决定了协同效率与用户认知的先天基础。

其次，要让消费者自然而然地把一家酒店品牌与深睡产品联系在一起，是一个难度极高的品牌工程。亚朵经过多年稳定、持续的体验建设，才逐步形成一个高度统一的品牌场，使“亚朵＝深睡”的心智在用户端站稳脚跟。这种心智迁移从来不是广告投放能快速建立的，而是通过千万级客房场景、反复一致的体验传递与长期的口碑积累才得以形成。

更关键的是，亚朵模式的核心在于“体验—信任—购买—反馈—优化”的运营闭环，而这个闭环依赖于多项长期能力的共同支撑：覆盖全国的酒店网络带来海量真实体验与数据；高黏性的会员体系确保品牌触点的持续有效；以用户为中心的研发机制支撑频率可观的产品迭代；品牌运营体系则负责确保跨场景体验的一致性与可信度。每一项能力都需要时间沉淀，而当它们组合在一起之后，才构成亚朵如今的“时间复利”。正是这种体系化的复合能力，使得后来者即便模仿某个环节，也难以真正复刻这套增长飞轮。

从财报数据与业务逻辑的双重印证来看，“酒店+零售”已不只是亚朵的两条业务线，而是一套基于场景驱动、用户驱动和体验驱动的增长方法论。随着体系更加完善，这一模式的结构性优势仍在持续释放。