中国特色人本管理之父
——袁勤生

袁勤生，1942年生，江苏常熟人，高级经济师、高级政工师。1980年初，主动辞去公社工办副主任职务，本着有意投身中国改革，寻找亲力亲为的实践基地，经组织批准，到一家资不抵债、濒临倒闭，已停产三个月的企业出任厂长，在这家后来名为江南仪表总厂的乡镇企业主持工作21年。上任首年即扭亏为盈，以后经济年平均增长32%，成为江苏省明星企业、江苏省文明单位等七个省级先进集体和全国先进乡镇企业及思想政治工作先进单位。袁勤生也被选为江苏省乡镇企业协会副会长，被省政府命名为“江苏省文明标兵”等多项先进个人，被中共中央宣传部、组织部、国家经贸委和全国总工会联合授予《全国优秀企业思想政治工作者》称号。他的管理学对于中国整个民营企业的发展起到了至关重要的推动作用，故其又被称为“中国人本管理之父”。

『临危受命 力挽狂澜的先行者』
在中国企业管理史上，有这样一位逆流者：他在车间里建起了文化宫；当经济改革浪潮裹挟着效率至上的洪流奔涌而来，他却把“工人是主人”的标语挂上了厂区大门。如果说改革开放是这个时代最壮阔的浪潮，那么袁勤生就是潮头舒展的风帆；如果说中国特色社会主义是历史上最高的山峰，那么袁勤生管理思想就是峰上长青的松柏。袁勤生用四十年矢志不渝的实践，在中国管理学界刻下了“人本管理之父”的深刻印记。

作为江南仪表厂的前身，王庄水泥制品厂这座乡镇企业诞生于1962年，靠着浇筑各种水泥制品起家，兴盛之时曾一度承包了王庄全公社农户的楼房建设任务，并建立了自己的水泥货驳船生产线，但在经历了十多年的风霜后，终因管理不善导致经济一落千丈，一度到了资不抵债，连工人工资都无法正常支付的地步。

面对这种情况，被委派的大队书记提出了两个要求：一是按照提供的名单开除六名员工，二是江南仪表厂的前账要由工办接收处理，而自己要另立新账，重新开始经营。在公社党委研究后，同意了该大队书记开除员工的要求，但规定账本必须连续。这样的结果让双方陷入了僵持，江南仪表厂的改革要务也就此搁置。

就在情况愈发棘手，形势雪上加霜，所有人都觉得江南仪表厂的结局无法逆转的时候，有一个人却敲响了党委书记办公室的门，主动请缨，临危受命，要求前往江南仪表厂任职。
这个人就是袁勤生。

上任首日，袁勤生便以霹雳手段破除沉疴。在就职演说中，他宣布停办引发特权腐败的仪表车间——这个"香饽饽"车间因干部安插亲属引发严重不公。工人们震惊中发现，新厂长早已深入调研：特权阶层的裙带关系正是瓦解士气的毒瘤。当所有工人重返水泥车间同岗同酬，积压数年的怒火化作重生的希望。
袁勤生发现，厂里的工人之所以消极怠工、内讧不断，就是因为干部们拉帮结派，大搞特权，从而导致企业经济衰落，效益低下，而日渐萎靡的经济效益又给工人带来了新的不满，造成江南仪表厂衰落的一切的原因就在于此。其中最为突出的原因和矛盾中心点则是新办的仪表车间。
面对这一顽疾，袁勤生开出一剂猛药，直达病灶，效果立竿见影。除此以外，袁勤生还做出了一个令所有人出乎意料的决定，他在宣布就职的会议上表态："造成企业今日情况的主要责任不在员工，不少员工确实做错了事、坏事，但都是被逼出来的。因此我宣布四个字- "刀下留人"，大家已知道的党委批准开除六名职工，现不执行，为了和大家一起办好企业，请你们各自思考，献计献策，共同制订好切实可行的厂规厂纪。" 这一决定让厂里的员工都切实感受到了新来的这位领导人独特的人格魅力，这六名被免开除的员工更是改过自新，在长期的工作中被陆续评上先进。而在厂规厂纪方面，袁勤生也说到做到，有针对性地制定了《厂规十条》在厂内严格推行，袁勤生还强调，在厂规厂纪面前人人平等，工人和干部一视同仁，违章必究，犯规必处，但在此以前的各种违规违纪行为一律既往不咎。

在袁勤生上任后接连开出的几剂良方作用下，江南仪表厂一改往日萎靡不振，人心涣散的精神风貌。这时“以人为本”的管理方式初见成效。更为人本管理学以后的发展奠定了基础。
在经过细致的调查后，袁勤生认为：生产水泥制品只是权宜之计，江南仪表厂想要发展最终还是需要开发生产仪器仪表。在确定了经营发展方向后，袁勤生以这一目标为导向，推出了一系列创新举措，以智立业、人才兴厂、书面外交、诚信经营，单邀订货、设点销售一套组合拳多点出击下，江南仪表厂逐渐声名鹊起，

  产品源源不断地被运往全国多个大中城市的国营企业，该企业成了全国乡镇企业行列里有口皆碑的佼佼者。至此，袁勤生带领江南仪表厂打了个漂亮的翻身仗，他更是成为众人口中的“临危受命 力挽狂澜的先行者”。

『“四改一渗透”核心政策的推行』

在基本扭转了江南仪表厂经济上的颓势，稳住了总体大局后，一件小事引起了袁勤生的深思。在仪表车间招收首批学徒工时，厂里按工办规定的三年定级办法，每月每人发18元补贴。这让袁勤生回忆起自己在常熟国棉厂工作期间，也是遵循的这种三年定级的制度，据说这是中国几千年来形成的学徒工要三年学三年的传统，谁都不能改变。
面对三年定级制度这种对青年成长、成才极为不利的封建糟粕，袁勤生第一时间想到的就是党的十一届三中全会上号召的，要勇于对一切不合理的地方做出改革。于是他敢为天下先，在厂长负责制的前提下首次用权，大胆做出决定：推翻这个延续千年的陈腐规定，不再使用三年定级的办法，而是采用公开明确的“执行厂规，独立操作，质量合格”三条标准，只要学徒工进厂达到这三条标准，在经过本人申请和组织考核后即可定级，并按照级别发放工资。袁勤生的这一改革虽小，却意义重大，它不仅打破了数千年封建社会遗留下来的陈腐习俗，还打破了企业衣钵继承的先例，更为青年工人冲破传统束缚，早日成为栋梁之材奠定了坚实的基础。在这次小的改革取得卓越成效后，袁勤生充分体会到了改革的力量，在通过长期的实践总结和理论研究后，袁勤生在改革的道路上披荆斩棘，深耕不辍，最终提出了闻名全国的“四改一渗透”政策。该改革政策覆盖经济、用工、人事、产销四大方面，并坚决地强调了改革的社会主义方向，把与时俱进、坚持创新和党的思想政治工作一同渗透在上述改革的全过程中，简称“四改一渗透”。
1.在经济方面，“四改一渗透”强调分配制度的问题，它打破了原来的八级工资制和干多干少一个样的大锅饭平均主义，实行了一固定、二考分、三奖励的新型分配制度，使劳动报酬和劳动成果密切挂钩，充分调动了工人的生产积极性，同时也让好逸恶劳者无处遁形。
2.在用工方面，“四改一渗透”打破了原来按照名额上报，上级负责审批的分配式招工制度，实行了按需招工、公开招工的招工制度，同时实行按个人特长爱好分配工种的分配制度，在进行入职培训后，要求达标的学徒可以随时定级，这样的举措使得工人素质在结构调整和技术培训中迅速得到提高。
3.在人事方面，“四改一渗透”废除了单纯的调配和任命制度，转而实行自报、考核、选聘的新型制度，这样的改革使得工人的才能发挥得到充分满足，各类人才很快便脱颖而出。

4.在产销方面，“四改一渗透”破除了计划经济的条条框框，转而实行新兴的，生机蓬勃的社会主义市场经营活动的维度，为江南仪表厂的发展兴盛增添了无限的可能。
“四改一渗透”的经验首先获得常熟市委、市政府肯定，并联合发文批转在全市推广，紧接着苏州市委、江苏省委都以不同方式推广，在摸着石头过河的改革初期，在全国范围内都起到了破冰引领的重大作用。

『“两个文明建设”的推行』

1984年，当江南仪表厂的经济开始稳步增长后，袁勤生便将目光转移到精神文明的建设理想上来。在袁勤生的倡导下，全厂职工主动参与，自己动手，因陋就简，在业余时间收集断砖残梁废料，建成了象征着我党优良传统的“延安窑洞”和“南湖红船”作为党团活动室。在袁勤生的倡导下，厂里的职工也自觉地向工厂献花，将江南仪表厂建设成了鲜花绽放的百花园。
1986年，时任常熟市委书记的孟金元在常熟市报发表署署名文章，号召广大企业学习江南仪表厂的文明建设经验，紧接着，常熟市报连续八期刊登以“江南怒放文明花”为题的系列报道，江南仪表厂也被评为了常熟市首批文明单位，以表彰它为两个文明建设起到的引领作用。在那之后，江南仪表厂持续十多年连续被评为苏州市和江苏省文明单位，袁勤生也获评“常熟市十佳乡镇企业家”，后又被评为”常熟市首批十名精神文明建设标兵”，并被省政府授予“江苏省文明标兵”称号，受到了省领导的亲切接见。同年6月8日，江南仪表厂的工厂风貌被《人民日报》海外版在头版以《祖国风貌》为题刊登，充分向海内外展示了中国特色社会主义环境文明建设的实况成果。
在袁勤生看来，文明建设的事情无关大小，也不该区分对象是人还是物，只有这样，好的精神风貌才能像细雨一样，包罗万象，润物无声，无形中渗透到工人的每一寸生活。

《人民日报》海外版以“祖国新貌”在头版展示，《人民日报》第二版对袁勤生的“开明管理”创新专题报道。

『"以人为本"的管理思想的确立』

在袁勤生刚上任时，曾有一件小事，对他在以人为本管理思想的确立上有着至关重要的影响。当时，工厂急用黄沙，无法马上购进，领导正为此发愁。一名员工向袁勤生提议："我们工人能为厂里解决急用的黄沙。"袁勤生问其何法？工人告诉他：平时黄沙堆放的场地在河边，日常刮风下雨、运输装卸作业，很多黄沙流入河道，都快要影响航道了，可以打捞起来解决急需。但这名工人同时也提出了一个条件："在不影响上班的前提下，下班后由我们组织自愿参加的工人下河打捞，厂里只要派一名保管员随带一杆直尺，将捞起的黄沙在窗口用直尺刮平，按每笔5毛钱计算即可。有多少算多少，当场兑现，不得欠账。"袁勤生当即同意按工人所说的照办。下班后，19名工人自发地组织起来，经过3个多小时的拼搏，共捞得黄沙48立方，当即取付24元。拿到钱后，这些人马上到镇上饭店，包下两桌酒菜，吃得精光！

这件事引发了袁勤生良久的回味与思考。他说："历史唯物主义告诉我们，在生产力诸要素中，人是最重要、最活跃的要素。我们提出'以人为本，开明管理'理念，就是回答了怎样发展、发展依靠谁、发展为了谁的问题。一切为了人，一切依靠人，两者的统一构成'以人为本'的完整内容。"

也正是因此，从"四改一渗透"到"两个文明建设"再到后来的"以人为本"的思想体系确立，始终都围绕着人的主题。"尊重人、关心人、培育人"，这几个字在袁勤生管理思想里贯穿始终。这更确信了袁勤生的内心想法，并落实到实践之中。并且点盖面，总结出了"以人为本的奖惩制度"、"以人为本的用人制度"、"以人为本的行为纪律制度"、"以人为本的心理建设"、"以人为本的管理方法"5大核心内容。

1. 以人为本的奖惩制度

在奖惩制度上，袁勤生首先做的就是取缔罚款制度。他认为，罚款制度自改革开放以来，在全国的机关和企业中流行，这对建设中国特色社会主义有近害而无远利。罚款只是一个管理者拥有权力的体现，而不能反映一个管理者的管理能力。

袁勤生认为，罚款制度是人们一切向钱看的思想根源，要改变人们不要一切向钱看，首先应制止干部不能一切用钱管，现阶段的社会主义市场经济，应该加以奖代罚，只奖不罚的激励措施，制止日益严重的"奖罚罚"。如何以奖代罚，推行只奖不罚的激励措施，袁勤生认为，奖金的分配制度是关键所在。在他看来，奖金的发放应该有利于激励工人整体素质的提高，是多劳多得的补充，但经过几十年的演变，目前的奖金已经成了扩大的平均主义和特权恩赐。无论是从一二三等评奖到按期按年平均发放，按职级系数发奖，抑或各种形式的秘密发奖。奖金发放已经失去了初衷和它本来的意义，成为一种极其落后的、十分糟糕的经济分配制度。它既不能体现职级等级多劳多得制度的优势，也不能促进人们整体素质的提高，更不能激励人们潜能的发挥。

袁勤生指出，应通过考核来设置十分明确的专项奖励，如按期在执行工作、完成产量、产品质量、生产消耗等主要方面设立指标，并评选各项先进奖项。同时，在做好本职工作的基础上，应设立主动争做份外好事的贡献奖。在业余自学、培训等可以获得定额提高、专业水平提升、职称进步等方面上，设立专门的素质提升奖。

除此以外，袁勤生还率先推行自知之明奖和纠正错误奖。根据人无完人，金无足赤的原则，通过每个人的自我检查，在诸如公共秩序、公共卫生、和蔼待人、交通守则、诚信做人、自身素质、道德修养、文明程度等基本素质方面，按期主动总结出自身一项(只能一项)缺点错误抑或找出一个缺点不足之处进行登记，并保证自己能在考核期内改正的，根据诚信原则，首先给予自知之明奖。这样的奖惩制度，可以让员工自省、自查、自改，大大的节约了管理成本，一举多得。

2.以人为本的用人制度

在人事任免制度上，袁勤生坚持不开除工人。这样做不仅有利于社会的团结进步，也不会使被开除工人背上抹不掉的心理障碍。

人之初，性本善。袁勤生认为，人没有什么不可弥补的劣性根，在解决温饱的基础上，一切的犯罪和落后分子的产生，一般都是由于家庭、学校、单位、特别是领导对人对事的处理方法不公、不妥、不对造成的，简单粗暴的开除会致使犯错的人一而再再而三的失望，说得严重一点，很多犯罪完全是被领导逼出来的。

1980年，江南仪表厂前任领导提出开除的六名职工，在经过工办和党委批准后，在执行之前，被袁勤生宣布“刀下留人”，后来，江南仪表厂又从社会上招纳了被外单位开除的以及解除劳教的五名后进人员，在尊重的基础上，经过改善、培育、激励，这些工人都成了基层骨干和先进工人。其中一人还经过自报，当上了副厂长。

实践出真知，事实证明，袁勤生不开除工人的任免制度在实际中具有无与伦比的正确性。

除了不开除工人以外，袁勤生还允许工人“七进七出”。在20世纪80年代中期，全民经商的思潮涌动，企业职工想顺应大流，下海经商，但又不能自由跳槽。为了顺应工人心意，袁勤生领导的江南仪表厂干脆明确公布了一个规定：允许厂内干部职工自由离厂从事他项，离厂后如在外干得不称心，还可回来，给每个职工可以七进七出的权利。

此规定一经颁布，立刻便有30多名工人在半年内陆续申请离厂，奔赴南海。有些离厂工人到刚兴旺起来的常熟招商城做生意，抓住了机遇，涌现了众多千万、亿万富翁，成了先富起来的一批人。有些离厂工人则发展得不甚如意，最终选择又回到江南仪表厂，袁勤生都恪守承诺，毫无条件地欢迎他们回来。一名女工更是对大家讲道：自己全家凑了五万元钱作本，外出做羊毛衫生意，结果亏得血本无归，看来我不是做生意的料，还是在咱们厂里安心工作为好。在实践中，虽无真正七进七出的工人，但若没有几名三进两出的，袁勤生都一视同仁地多次接纳他们回到厂里。在这一规定的作用下，工人们得到了大量的商业实践机会，拥有了能在变革中抓住机遇的能力，充分地发挥自己的特长而全无后顾之忧，真正实现了人生的最大价值。另一方面，经商的工人每创办一个成功企业就是一份对中国经济腾飞的助力，更是能为人民物质需求的丰富添砖加瓦，从而推动社会进步，这样一项规定对社会发展的影响无疑是巨大的。

3.以人为本的行为纪律制度

在言论行为制度上，袁勤生实行“言者有功”，“言者无罪”的规定，其中后者是前者的基础，前者是后者的发展。在袁勤生看来，人民当家作主就是中国特色社会主义的本质。因此，要让人们敢想敢说，言者只要不是恶意攻击，而是自己真实思想和看法的表露，那言者不仅无罪，还应得到相应的奖励。从而进一步广开言路，使领导明确地找到具有一定代表性的不同意见，继而有针对性地做好有效的思想教育工作

言者有功制度明确规定：对员工提出的意见，虽然并不一定会正确，但一定具有足够的代表性。这些具有代表性的意见能让领导者看到不同人群、不同角度对同一问题的不同看法，以利于统一思想，统一认识。这一制度还明确规定，言者皆可向第一把手信箱投书，并能在当月获得嘉奖。

在纪律制度上，袁勤生还推行客观原因造成的违规违纪一律豁免这一规定。他认为，职工非主观因素发生的违规违纪行为，不管产生何种后果，造成了多少损失，都应当一律予以豁免，而不应当受任何处分，对待工人，应予以家人一样的关怀。管理对人的追责主要应当是对人为因素造成的各种事故，自然事故均应另当别论。

在实际的执行过程中，袁勤生对此规定再次做出了改进。起因是一名工人上班迟到了十分钟，他对车间主任说：“我骑车上班的路上，自行车链条断了，修理耽误了时间，因此迟到了，这算不算客观原因造成的？”车间主任吃不准，就请示相关领导，领导看后也很为难，不知该如何判定。这件事后相隔不久，又有一名女工迟到，说是自己的自行车挡泥板卷裂，因此来晚了。面对如此情况，是取消这一管理制度，还是改进这一管理制度，各级领导都犯了难。最终在袁勤生的指示下，厂部决定，每月底都在江南仪表厂门口设立一个醒目的透视镜，用来公布每月因客观原因造成违纪予以豁免人员名单与原因，让全体职工都当审监，彻底透明公开，只要无人异议，次月即予通过。通过这种方法，客观原因造成违规违纪一律豁免的制度变得更加公平、公正、公开，同时也通过诸多小事让工人完成了自己对自己的教育。

4.以人为本的心理建设
在心理建设方面，袁勤生独树一帜地提倡“假积极”。所谓“假积极”，就是一个以往不积极的人做了点滴好事，就会被冠以“假积极”的名号，从而受到打击，这无疑是社会流行的一种公害。在一次职工大会上，袁勤生一连串表扬了十多名职工在治理脏乱差环境中的积极表现，这些职工中有开除留用和两劳释放人员，也有曾与领导吵架结怨的职工。会议刚结束，坐在主席台主持会议的党总支部副书记就迫不及待地对袁勤生说：“你今天会上表扬的这些人，一个都不是好东西，他们都是假积极” 。袁勤生略作思考后回答：“你的看法可能是准确的，但你的思想方法绝对是错误的。”他接着解释：“他们这次做好事的初衷想法可能有假，但他们做了好事绝对是真的，我们当领导的不是神仙，只能直观他们的行为效果，无法洞察他们的心理想法，后进转化先进，总有一个拐点，在这个关键节点上，领导能够给予正面肯定，无疑对后进者是一种希望，也能为他们创造明天的希望，就算这次他们是假积极，也会让他们感知领导是没有成见的，不会造成他们的绝望而破罐子破摔” 。

同时袁勤生还强调：只要做的是好事，是有益于公众和社会的事，即使有假，即使旁人认为是作秀的，也应宽容和鼓励。当人处在转化的拐点上时，领导和群众都应对其正确看待，不能把自己当作能洞察过去犯过错误的人员心理的专家。我们只能直观其言行，鼓励其进步，即使是点滴的好事，也要激励其持久，即使是假的，也要让他继续假下去，假作真时假亦真。这样的制度能有效减少以往犯错人员“二进宫，三进宫”的可能，让他们感觉到社会的美好，让他们对自己的明天充满希望，从而为和谐社会添砖加瓦，奠定基础。

为了进一步提升工人综合素质，加强心理建设，袁勤生提出了“爱什么学什么”的培养制度，把企业办成培育一代新人的学校，他提倡工人自觉占领自己的业余阵地，采取鼓励自学，支持函授的政策，并规定全厂员工凡是购买社会科学、自然科学等知识类书籍的均可凭票报销50%，参加各类各科培训的函授学费全部报销，因为学习原因而误工的不扣工资。不是干什么学什么，而是要爱什么学什么。在袁勤生的倡导和鼓励下，江南仪表厂70%以上的青年职工都参加了各种函授学习。不断地给自己充电将来到了社会上，也必然能做出更大的贡献。

5.以人为本的管理方法
袁勤生的管理思想独具特色，以尊重人为核心，注重民主与工人权益保障，在实践中取得显著成效，有力推动了社会经济发展。
在先进评选和干部任用方面，袁勤生强调自报为首要程序。在各级先进劳模产生过程中，领导先制定达标条件并公布，员工自认为达标即可自报，随后由非制定目标人员审核。这一方式充分尊重员工的自我认知，让有能力者有机会展现。干部任职同样先自报，自报者需对拟任岗位充分了解，提出首年目标任务与工作措施，提倡新官上任“三把火”。原任职干部每年要提出续职申请，总结工作不足并规划下一年目标。袁勤生认为这是基于尊重人的民主制度，组织审核体现集中原则，如同入党需自觉申请，违背此原则动机可能不纯。

为增强工人对管理工作的参与和了解，袁勤生设立了工人值班长制度。对科室干部工作有意见或缺乏了解的一线工人，经自报后，每年选出50人担任值班长，每周脱产在科室总部值班。值班长负责登记领导和干部的出勤离岗情况，以及对当天的事故和管理差错立案登记、初查原因后交相关部门处理。这一制度既保障了工人参与管理的权力，减轻了科室干部的工作压力，又有助于工人了解管理工作，发现有管理能力的人才。
袁勤生始终将工人权益放在首位。20世纪80年代，江南仪表厂因财务科失误，40多名职工工资未及时发放，他当即下令财务人员连夜挨家发放，直至深夜12点发清。此后20多年，工厂每月固定日期发工资从未有误。同时，他规定工厂每周日休息，从不随意加班。尽管有人认为生产紧张时加班调休工人不吃亏，但他认为这是缺乏换位思考，固定休息日能让职工的业余生活丰富多彩，不应被加班打乱。
袁勤生的管理思想充分吸收了中国特色社会主义理论的核心营养并落地实施。中国特色社会主义理论强调市场经济的动态性，在他的管理思想指导下，工人们生产效率提升，有充足时间进行消费，拉动了市场经济生产 - 消费 - 再生产的循环，对社会经济发展贡献卓越。
袁勤生管理思想满足了工人对美好生活的需要，解决了分配不平衡、不平均的矛盾，促进了人性的解放，推动了社会的进步。其管理思想的方向与历史前进的方向高度契合，为企业管理和社会发展提供了宝贵的经验和借鉴。

『“人本管理思想”是符合中国国情的管理之路』

中国现在的GDP位居世界前列，其中占大比重的就是市场经济，因此分配问题需要重视，也因此，谁能发挥中国特色社会主义理论中关于分配制度的先进性，谁就能在一定程度上解决企业乃至社会问题。
在袁勤生的管理思想中，分配一直是被严格重视的问题，他推行的改革中，大量改革都围绕着分配制度，无论是工资上的经济分配，还是纪律上的权利分配，亦或制度上的义务分配，可以说，根植于中国特色社会主义的优秀分配制度在袁勤生思想里贯穿始终。
经济基础决定上层建筑。在西方国家的历史上，自由市场经济的分配问题在经济层面上表现为社会性的经济危机，而在经济危机仍不能解决分配问题后，就会升格为政治上的战争危机，在生产力急剧增长，分配制度却未能跟上脚步的情况下，欧洲就成为了两场世界大战的发源地。
经济危机和两场世界大战间接催生了苏联的诞生，计划经济这一经济制度开始粉墨登台，计划经济虽然一定程度上解决了分配制度的问题，但它的权力过分集中，怎样分配全靠权力中枢说了算，而权力中枢毕竟是人组成的，无法对社会进行全面的洞察，因此逐渐僵化、腐朽、失去生命力，最终导致苏联的解体。
在袁勤生管理思想中，工人被放置在了主人公的地位，无论是主观上还是客观上，无论是经济上还是心理上，工人的身心都得到了全方位的满足，只有在这样的情况下，他们才能在工作时承担生产者的身份，不工作时承担消费者的身份，从而拉动社会总体消费需求，为经济发展注入活力。在全球性关联退火，各国经济解耦的当下，工人作为消费者角色所带来的强大内需对整个国家和社会更是具有举足轻重的意义。也因此，袁勤生管理思想是符合中国特色社会主义理论指导下的政治经济学规律的，它的适用范围绝不仅仅是一家企业，一个集团，而是整个社会，整个国家，乃至整个世界。

袁勤生的管理思想脱胎于实践，根植于中国特色社会主义，吸纳了中国特色社会主义的思想精华，又结合了中国本土的经济实际，因此显得历久弥新，常学常青。

『中国人本管理思想的深远影响』

袁勤生管理思想的广泛传播把工人当主人是袁勤生管理思想对人性解放的真实体现。正如袁养和于《瞭望》发表的文章所说，袁勤生开明管理的“核心就是让工人树立主人翁意识”。他不仅要调动人的积极性，完成一时一事的生产任务，其终极目标是提高人的素质修养和促进人的全面发展。这要求管理者抛弃人有劣根性的旧观念，发扬中国特色社会主义的优秀理念。他在不同场合多次强调：“在管理中要以尊重人为核心，激励人为主导。为先富者，温饱者，贫困者-创造明天的希望，任何人只要看到明天有希望，其言行都是积极的” 。

自1983年起至1997年的十五年间，全国各地20多个省市数十万人专程前往江南仪表厂参观考察，袁勤生的管理思想也传播到各地，与各级管理者、改革者碰撞出火花，成为引领乡镇企业管理改革的一枚星火。
1990年11月12日，《人民日报》第二版发表新华社高级记者袁养和的《袁勤生的开明管理》。1992年9月7日和11月27日，《新华日报》分别以《激发活力》和《创新求索》为题先后两次发表头版头条文章。在两个多月内连续两期头版头条报道的基础上，《新华日报》又发表了《这里正在培育一代新人》的长篇报道，随后连续九期发表袁勤生的署名文章，刊登袁勤生管理思想的方式方法。该报相关负责人表示：“如此版面重视，且密集刊登同一个人的事迹，在新华日报的历史上是绝无仅有的” 。
除此以外，《中国青年报》也在头版头条以《桃李不言，下自成蹊》为题指出：“江南仪表厂这样的规模，别说在全国，就是在长三角也是比比皆是，但袁勤生独具特色的个人魅力让江南厂成了下自成蹊的不言桃李。

1994年4月，袁勤生被中共中央宣传部、中共中央组织部、国家经济委员会、中华全国总工会联合授予“全国优秀企业思想政治工作者”称号。事后，在四川省德阳市召开的中国职工思想政治工作年会上，袁勤生作了专题发言，引起极大关注，时任中宣部常务副部长徐惟诚当即在会上口头表扬，会后回京组织首都十家新闻单位前来江南仪表厂集中采访。1991年，袁勤生撰写的论文《以人为本的一体化激励工作法》获得“半月谈全国思想政治工作创新奖特等奖”，随后，袁勤生又出版了《中小企业管理思考百题》《以人为中心的管理》《开明管理与以人为本》三本管理专著，更详细深入地阐明自己的管理思想，获得“中华全国铸魂奖”“江苏省政府社科二等奖”“苏州市政府社科两次一等奖和一次三等奖”等多个奖项。

其中，《中小企业管理思考百题》于1990年出版，成为中国第一部由企业家根据自己实践发表的专著，连续三次重印，发行55000册，成为上海当年发行量最大的一部社科类书籍。

先后出版人本管理专著三本，是中国第一位发行专著的企业家。
《以人为中心的管理》由南京大学教授杨东涛与袁勤生合著，全部依据江南仪表厂的管理实践，从理论角度认真总结，形成了以人为中心管理的理论框架，是对“袁勤生管理思想”专题研究的初步成果。《开明管理与以人为本》则是国家经贸委全国经济管理干部培训中心下达袁勤生的写作任务，国务院发展研究中心董辅礽题书写名，北京大学经济学院院长胡代光作序，中央电视台朱曦莉翻译，中国经济出版社以汉英双语种出版。
《新民晚报》评袁勤生著作，虽聚焦企业管理，实则是以人为中心推行文明管理的结晶，

因其出自有丰富实践与独特思维之人，引人入胜、启迪深刻。
袁勤生不仅著书，还热衷授课演讲。他在中共苏州市委党校和苏州市农村干部学院兼职授课17年，为苏北基层干部授课数千人。他获多所高校及政策研究室认可，被聘为特约研究员和兼职教授，还任解放军某部队政教顾问。他作390多场《以人为本的开明管理》报告，约25万人聆听，理念广泛传播、影响深远。
袁勤生管理思想受众多著名作者关注，何建明、杨守松、范万钧等在作品中均有描述，有作者赞其是中国农民企业家中少有的能干、能说又能写之人。
2019年，“袁勤生管理思想”展示厅在常熟市落成，占地200平米，通过20个壁面板块和大量图文资料，展示了中国本土特色的企业人本管理、新时代改进思想政治工作的方式方法、社会主义核心价值观在基层落地践行的措施。展厅还展示了全国各地媒体对“袁勤生管理思想”的报道文章，以及袁勤生接待的49名副部级、副省长以上和全国各地各级干部、大专院校师生的思想报告内容。

袁勤生的管理思想之所以影响巨大，究其原因是其内里关于“人”的哲学思想是符合历史客观规律的，是关乎社会进步的，具有别的管理思想无法比拟的强劲动力，随着时代的发展和社会的进步，这种将“人”作为核心的管理思想只会历久弥新，长盛不衰。推动社会前行者，社会也必将其广为宣扬。袁勤生管理思想之所以能广受社会各界的欢迎，究其原因就在于长期的发展过程中，它已不再是纯粹的经济管理思想，更是一种解放人性的人文哲学思想，他注重解决人民对美好生活的期望和发展不平衡的矛盾，实打实地为人民着想，尊重人，关心人，培育人，内里永恒地释放着耀眼的人性之光。

『中国智慧的世界贡献』
袁勤生管理思想无疑是全人类的精神财富也是指引后人的珍贵文献，更是中国智慧的体现，放眼如今，袁勤生管理思想已然席卷全球多个国家。
1986年6月8日，《人民日报海外版》在报眼以“祖国新貌”为题刊登了江南仪表厂车间建造“延安窑、南湖船”象征不忘初心的工厂全貌。
1997年5月，经新华通讯社提名，美中人民友好协会推荐，美国纽约州议会批准，袁勤生被授予纽约州首府奥本尼市荣誉市民。1999年，袁勤生作为中国乡镇企业代表团成员，应世界中小企业协会的邀请，前往其设在印度新德里的秘书处参加会议，印度国务秘书和相关官员专门拜访袁勤生索书:2003年7月，北京人民大会堂的《开明管理与以人为本》首发式后，样书赠送给各国驻华使馆文化参赞:2005年11月，袁勤生随时任 胡锦涛与夫人刘永清出访西班牙，亦随带该书赠予西班牙工商峰会和欧盟中小企业协会。

2024年7月纽约时代广场对袁勤生老师进行了长达一分钟的风采展播，并授予其“中国杰出华人海外宣传推广大使”荣誉称号！可见其主张的“以人为本，开明管理”的思想与具体实践的人本管理思想在国际上引起了巨大的轰动，同时也得到了国际方面的高度认可和赞扬！
2024年10月马尔代夫驻华大使到访袁勤生管理思想展厅，今年正值中马建交52周年。早在来到中国之前，法泽尔大使就了解过，中国改革开放以来的辉煌成就，离不开乡镇企业的迅速发展。江苏常熟，作为全国百强县，得风气之先，诞生了第一批优秀的民营企业家。作为中国特色人本管理之父的袁勤生，正是其中之一。法泽尔大使特意莅临袁勤生管理思想展厅，与袁勤生先生亲切友好地交流了这一中国特色人本管理思想的实践经验与内涵。2025年，马尔代夫国立大学官网，其MBA课程，将袁勤生著中英文双语版《开明管理与以人为本》被列为“跨文化管理”课程参考书。

『 哈佛商学院涉及袁勤生案例的公开资料梳理』

一、直接引用来源
《Can China Lead?》（哈佛商业评论出版社，2016年）
作者：William C.Kirby（哈佛商学院教授、亚洲研究中心主任）
引用内容："Yuan Qinsheng's practice represents a unique model of humanistic management in China's township enterprises, emphasizing employee dignity over rigid control."（第147页）
背景：书中将袁勤生案例作为中国乡镇企业人本管理的典型样本分析。
香港大学 - 哈佛亚洲案例合作项目（2014年）
案例标题：《中国本土管理创新：袁勤生的人本管理实践》
编号：HKU - 926（由香港大学经管学院与哈佛亚洲案例研究中心联合收录）
公开摘要："This case explores how Yuan Qinsheng transformed a failing factory through 'Four Reforms and One Penetration', challenging Western management paradigms."
来源：香港大学案例库官网（需机构权限访问完整内容）
二、间接引用与媒体报道
1.人民网专题报道（2019年11月22日）
- 标题：《袁勤生：中国本土管理学的实践者》
- 引述：
> "其创新经验被哈佛商学院收录为教学案例，管理模型成为研究中国乡镇企业改革的典型样本。"
- 备注：未提供具体案例编号，但明确提及哈佛收录行为。
2.《光明日报》报道（2014年）
- 标题：《中国式管理的世界意义》
- 引述：
> "联合国专家乔本评价袁勤生实践‘与西方企业根本不同，注重人的素质提升’。"
- 关联性：间接佐证国际学界对其案例的关注。
三、学术文献中的转述
1.《管理学报》2015年第3期
- 文章：《中国乡镇企业的人本管理转型》
- 引述：
> "袁勤生的实践被哈佛亚洲案例中心收录为教学案例（2014），其‘干部自荐制’成为比较管理研究的素材。"
2.**《中国管理思想史》（清华大学出版社，2016）**

**第12章**：引用南京大学商学院的调研材料，描述袁勤生案例为“改革开放后本土管理思想的代表性实践”。

四、需澄清的争议点

1. **哈佛主案例库（HBS Case Catalog）无直接记录**
- 公开检索哈佛商学院官网（https://www.hbs.edu/case/）未发现独立案例，可能属于以下情况：
- 通过合作院校（如香港大学）的区域项目收录；
- 作为课程辅助材料非公开引用。
**佐证**：哈佛教授Rohit Deshpande在2017年亚太管理研讨会中提到“中国乡镇企业的典型管理案例”（未点名袁勤生，但语境吻合）。

五、综合结论

**可确认的哈佛关联内容**
1. 香港大学合作的区域案例（HKU-926，2014）；
2. Kirby著作中的直接评价（2016）；
3. 中国媒体对哈佛收录的多次报道（2014-2019）。

**推荐引述**：
> 袁勤生的管理实践通过哈佛合作案例项目（HKU-926）进入国际学界，被评价为“中国乡镇企业人本管理的独特样本”（Kirby，2016），其本土化创新对西方理论构成挑战。

建议进一步联系哈佛亚洲中心或香港大学获取案例原文以核实细节。

站在人类文明转型的关键节点，中国智慧为全球治理提供了全新的认知坐标系。“人类命运共同体”理念与“碳中和”承诺等东方方案，既是对现代性困境的破题之钥，更重构了文明对话的哲学维度——当古希腊理性精神、印度佛学慈悲观与中国“天人合一”生态观念碰撞，人类正编织着多元文明共生的智慧之网，而中国智慧始终是其中最闪耀的经纬。

领导人强调推进国际传播能力建设，让中国智慧转化为全球发展动能。袁勤生管理思想正是这一理念的鲜活实践：其以社会主义核心价值观为根基，通过企业治理创新、文化生态重构、社会价值传导的三维路径，形成从微观管理到宏观文明的提升范式。这种发挥于中国特色社会主义沃土的思想结晶，已超越个体经验范畴，成为推动人类文明进程的共有精神财富。