我国正处于产业转型升级的关键期，结构性问题、周期性矛盾交织叠加。同时，经济运行持续整体好转，高质量发展取得新突破。永无止境的高增长是不存在的，任何企业、任何行业都会遇到周期性波动。有韧性的企业要做的是：未雨绸缪提前行动，通过技术的创新，业务模式的升级，在一个又一个周期中完成螺旋式的上升，稳健地穿越周期。

万物梁行，由国际五大行之一的戴德梁行和国内龙头物企万物云（原万科物业）联合成立，今年作为唯一的国内物业服务商参展第六届进博会。在进博会期间，围绕“穿越周期，协同进化”主题，我们与万物梁行董事长兼CEO李庆平展开对话。

对话重点讨论了面对当前经济形势，如何以更大格局洞悉未来的发展与变化，以及在遵从基本商业逻辑的前提下，发现并应对客户需求的变化，实现服务、组织和能力的迭代升级，最终穿越周期、稳中求进、实现进化。这些问题值得所有企业领导者思考和借鉴。

以下是采访摘要。

​

穿越周期

信念上保持乐观，行动上谨慎前行

Q：万物梁行服务了上千家企业，从你们和这些企业接触的体感来看，你认为目前我们处于一个怎样的周期？

李庆平：“作为一家TO B的商企服务企业，我们要做到‘四知’知天、知地、知彼、知己。知天就是对于外部宏观环境和周期的研究；知地是对于客户所在行业的把握；知彼和知己就是对同行和对自身的认识。‘四知’里，‘知天’很重要，我们既要埋头做事，也要抬头看路。”

从短周期上来看，宏观经济在三季度开始出现触底回升的迹象，正在向稳迈进。也就是说，明年我们的感受大概率会比今年要好一些。

从长周期上来看，中国过去三十年的经济发展，主要是得益于两个引擎：外贸和城镇化。而在当下，这两个引擎都发生了很大的变化，我们正在处于一个转型升级的阶段，面对着新周期的开始，过往外贸+城镇化的外生型生长，正在转向产业科技升级+双循环的内驱型增⻓。疫情三年更像是催化剂，加速推进了经济结构的转型升级。

悲观者往往正确，乐观者往往成功。总说不确定性，我们也要看到确定性。确定的是中国拥有全世界最大的消费市场，拥有全世界成熟的产业链和供应链，拥有坚韧的创业者。因此，我们要对中国经济发展前景有信心，同时在企业经营中，我们也需要保持危机意识，做好应对困难的准备。
 

Q：随着中国经济进入转型期，给很多行业、企业带来变化和影响，这给商企物业服务行业带来哪些挑战？
 

李庆平：当下转型升级的过程中，挑战确实不少。首先一线城市的甲级写字楼空置率不断上升，根据戴德梁行的数据，截至今年三季度，北京甲级写字楼的空置率为17%，广州18.9%，上海13.8%，深圳高达24.6%，这对于商企物业行业势必构成影响。但万物梁行自成立之初，就是一家投资和运营双轮驱动的公司。能预料者能预防，过去三年多来，万物梁行一直在逐步提高非房地产开发商业务和FM（设施管理）业务的占比。所以总体来说写字楼空置率较高，对我们影响有限。

其次，在当前形势下，企业降本增效的需求越来越突出，这在全球范围内对于商企服务都是一个挑战，也考验着商企服务商的运营能力和供应链体系。

房地产行业逐步进入了成熟阶段。中国的城市不会落幕，只要城市和建筑在，我们的不动产服务的机会就在。真正有性价比的好产品、好服务，会一直有市场。所以我们的心态是：面对周期，保持欢喜。

Q：你刚才提到企业降本增效的需求，那么万物梁行是如何在满足客户需求的前提下，保证高质量的服务？

李庆平：首先是要基于定位，该花的钱一分钱不能少，不该花的钱一分也不能多。举个例子，春秋航空之所以盈利表现亮眼，是因为其独特的商业模式和运营策略。在安全和准点上的投入，一分钱也不少，因为要保证品质；但是在其他方面能省就省，这就是成本控制能力。

其次是科技的应用和加持。商企服务行业的传统做法是依靠人来交付服务，接下来如果更多地应用机器加人的形式，这肯定是可以提效的。

此外，万物梁行是行业里为数不多依据客户需求进行服务分级设计的公司，在客户降本增效的需求下，重新设计服务。比如，客户只要“一杯水”的服务，那么我们就在满足客户成本需求的前提下，提供最好的服务品质。

最后，是我们用什么态度来对待降本增效。对于一家商企服务公司来说，毛利率和品质有时是互斥的，万物梁行是一家坚持长期主义的公司，我们聚焦客户价值，我们选择品质优先。以长期主义的心态追求“长坡薄雪”，只要坡足够长，雪球最终就会滚得足够大。

Q：你认为在目前的形势下，商企服务行业的逻辑发生了哪些变化？

李庆平：首先很重要的一点是，我们要以一个“行业轮动”的视角去看待我们服务的行业，要深刻地理解宏观经济，不断增加一些拥有周期红利的客户，比如生命科学、人工智能、硬科技、新能源等等。当外部存在不确定性的时候，我们需要识别和选择赛道。

其次是回应客户降本增效的需求，做到极致性价比。客户也在不断演进和变化，我们的组织能力必须跟得上客户的变化。

再次是差异化。商企服务赛道在一些常规的业务上其实很卷。几乎所有未击中目标的炮弹，都是因为够不着。因此在当前环境下，如何构建差异化能力和与之相匹配的组织体系非常重要，依托极致性价比，再叠加差异化的能力，就会在这个周期里变得不一样。

Q：不确定性是企业持续发展中的常态。你认为企业应如何快速建立自身业务的“确定性”，穿越周期？

李庆平：创新是应对“不确定性”唯一“确定”的方法论。万物梁行这家公司本身就是一个模式创新的产物。将五大行之一的戴德梁行大中华区所有PFM（物业及设施管理服务）业务和国内龙头物企万物云的商企部分进行合并，这种模式是“前无古人”的，到目前为止我们也没有看到“来者”。

其次，万物梁行成立后围绕组织、机制和产品等方面做了很多创新。

组织方面，我们是首个在总部成立IFM（综合设施管理）事业部的物业企业，为大客户提供“一客一策”、一对一的服务。我们常说：“要把简单留给客户，把复杂留给自己”，这考验的是我们内部的管理系统、组织体系，以及内部协同能力。我们还成立了产品服务中心，围绕客户需求，进行产品设计封装。这个中心被赋予的使命是：让我们的服务可以提价。一项产品或服务的市场增长如果主要是靠打折和补贴完成的，注定没有长期竞争力。如果适度提价时客户不走，这才是产品竞争力的体现。当可以提价但没有选择提价时，产品会更有性价比。

机制方面，我们设立了“海豚计划”，很多创新、发明是来自一线，来自实践，也就是“听得见炮声的人在创新”。过去一年，万物梁行内部提报的“海豚计划”创新方案多达3000余项。

服务创新方面，我们围绕企业总部、分散式职场、生产研发、超高层等细分业态成立了专家委员会，牵头业态的服务品质提升；并联合国内知名的服务设计公司桥中设计，针对互联网客户和Z世代用户的服务内容和触点进行设计。

只有均好才能可持续，而补齐短板的过程可能很难。在当下，为了建立自身业务的确定性，我们必须要做到补齐短板的同时让长板更长，要尽量少犯错误，不犯致命的错误。

最后，也是万物梁行非常重要的一个心法就是懂得取舍。对于劳动密集型企业而言，品质、毛利率和增长其实是“不可能三角”。但如果以长期主义视角来看，我们的选择是以股东可以接受的适当的毛利率，去追求有品质的增长。万物梁行不是一家追求高毛利的公司，而是要成为一家高估值的公司。

协同进化

助力千行百业高质量发展

重新定义商企服务行业

Q：获得大量行业头部客户的选择，成为国内收入最高的商企服务公司，万物梁行快速成功的原因是什么？

李庆平：万物梁行是一家有百年基因的新兴公司，既有本土化的思维，又有国际化的视野；既有初创公司的灵活 ，⼜有⼤公司的肌⾁ ，是一个很独特的样本。

万物梁行的大股东是万物云（原万科物业）。万物云用了30年时间在国内的一二线城市进行布局，凭借良好的服务品质和用户口碑，形成了强大的业务覆盖网络。万科、万物云给万物梁行带来的品牌赋能和资源禀赋，让万物梁行成立以后迅速建立起市场拓展能力、供应链网络和人才交付保障能力。

我们另外一个股东戴德梁行，历史可以追溯到公元1784年，距今已有230多年历史。当戴德梁行大中华区的PFM业务完整地并入了万物梁行，这种百年的服务基因，就自然而然地进入到万物梁行体内。IFM业务本身就是舶来品，五大行在这方面有非常深刻和前瞻的理解。举例来说，在美国，哈佛大学、斯坦福大学都是由戴德梁行提供服务的，而万物梁行现在也在布局大学管理赛道，戴德梁行全球总部可以把哈佛大学的管理标准输出给万物梁行。戴德梁行在64个国家中的最佳实践都可以注入万物梁行。

出身并不决定未来，更重要的是我们成⽴以来奔跑得⾜够快。万物梁行成立于2020年1月，刚成立就遭遇疫情爆发。然而我们在同年3月就通过RICS（英国皇家特许测量师学会）平台向全球108个国家发布了《商业写字楼抗疫指南中国方案》的英文版，助力全球同行抗疫。

在万物梁行成立之初，我们把服务中国头部的科技公司作为展业的突破口。现在检视成绩单，国内我们已服务了60多家头部科技互联网公司，都是大家耳熟能详的大厂。其中互联网公司排名前十的公司，我们服务了9家，还有一些制造业龙头企业。这些头部企业在服务方面的高要求，是万物梁行近三年服务能力跃升的重要原因，并且还在一个正向循环中不断加强。

Q：作为商企物业服务商，你如何定义万物梁行与客户之间的关系？

李庆平：物业是一门“弯腰捡钢镚”的苦生意。尽管这个行业的产值接近万亿，从业人员接近1000万，但客观来看，并不引人瞩目。大家都认为客户和服务商之间就是甲乙方、被服务和服务的关系，这也就天然造成关系中双方地位的不平等。其实好的客户关系应该是一种相互认可和支持的状态。与客户形成共生的关系，这才是正确选择。

在这中间我们需要不断地提升自己的能力，首先，是调频的能力，我们需要把自身的频段拓得足够宽，懂得足够多，才有机会与客户形成同频共振的关系，这并不是与客户有共同语言这么简单，这背后是长期复杂的能力建设。

其次，以完善的交付能力，助力客户事业成功，这样就会形成相互依赖的共生关系。例如，疫情期间我们帮助一家互联网企业在20个三四线城市完成了40个项目的交付。从客户提出需求到人员进场，都是仅用一周时间完成。高效的交付能力，包括能陪伴客户下沉到很多其他供应商够不着的城市且快速交付，这是我们的核心竞争力之一。

与此同时，我们在文化层面与客户高度融合。例如，在某宠物友好的互联网大厂，我们的服务团队迅速化身“铲屎官”，照顾好空间里的人，同时也照顾好空间里的宠物。为宠物定制“宠物工牌”，设置宠物“专座”，帮忙寻找迷失的宠物，甚至帮忙代养宠物，解决员工出差的后顾之忧。保洁打扫桌面时要特别注意员工桌面的手办，因为这些手办可能是签名限量版。

在这样的关系中，我们不仅仅是客户的供应商，更是客户的朋友，我们不仅理解甲方的需求，还理解甲方的甲方的需求，除了提供专业的服务，我们还提供了高度的情感价值，让客户可以放心交付。

Q：你是如何理解进化这一概念的？你认为企业成功实现进化的具体表现是什么？

李庆平：谈及进化时，我会想到另外一个词——演化。进化代表不断前进，具有高低层次之分，是一个突变的过程。演化则是一种平行的选择。具体到企业，我们在为客户提供服务时，始终以客户的价值为核心，深入挖掘客户需求，不断进行业务的演化。这些演化过程中可能会出现突变，也就是进化。就像美团之前布局了多个项目，最终进化出外卖业务。腾讯也在不断布局各个赛道，当微信问世时，实现了自身的进化。淘宝则是阿里业务的一个进化。所以我认为企业实现进化，最直接的表现是实现了第一曲线到第二曲线的跃升。

进化并非企业预先设计出来的，而是在发展过程中涌现出来的。基于这样的想法，万物梁行目前的战略布局叫做“金角银边”，这是来自于围棋的一个术语“金角银边草肚皮”，一个棋盘有4个角，也就是我们的核心业务；4个边就是从客户需求出发，我们正在进行的演化。金角银边未来不断做大，有两种可能性：一种是均好，那我们可能就成了一个To B的综合企业服务平台；另一种可能是某项业务在量变的积累下实现了突变，就实现了进化。对于商企服务公司来说，进化的路程应该很长，当我们不再以人力为主要的服务交付形式，或者更有想象力一些，未来我们成为一家管理机器人的公司，那我们就实现了进化。

Q：你认为商企服务行业未来将走向何方？万物梁行未来规划和想法是什么？

李庆平：未来2-3年内，我们预计将会出现TO B企业服务的整合服务商，承接客户非核心业务以外所有的外包业务，包括人力、行政、技术外包。万物梁行已经开始承接这类业务。

在竞争格局方面，商企服务领域将涌现出差异化竞争的领军企业。全球的TO B泛物业行业过往出现过4家世界500强企业，也就是说在这个赛道里是能出巨头的。而在中国，这个赛道目前高度分散，格局未定。我认为未来在商企业服务的赛道里，做到中国第一，就能做成一家世界500强企业。

科技化是一个不容忽视的趋势。当下几乎所有的行业都在思考AI大模型的应用。我们一定要主动去拥抱和应用AGI（通用人工智能）。未来，可能有限的人工加上足够智能的机器人，可以满足大部分场景的需求。此外，基于科技底盘和不断迭代的数字化的能力我们在探索“产品乐高化”。乐高每个小件是标准化的，但组合起来能搭出各种各样的东西。要实现乐高式的服务，背后需要大模型的支持，这将是AI对服务业运营的革命性的改变。

关于万物梁行进一步的规划和想法，首先需要提及的是我们的使命感。我们希望在国家高质量发展的格局中，找到自己不可或缺的位置。我们服务了国内很多行业龙头，为此，我们需要不断夯实自己的能力。

其次，就是我们正在进行的基于客户需求出发的服务分级设计，这个概念源自制造业，在商企服务行业是首创。这个理念要求我们不只是以客户为中心，还要以客户的发展阶段为中心，来服务客户的全生命周期，陪伴客户穿越不同的周期。

此外，我们也在运用跨界组合式创新，把不同领域不同行业的元素进行组合，创造出新的产品甚至是商业模式，逐步转型成为商企综合服务商。

希望万物梁行能成为中国服务业转型升级中的一个样本，通过专业服务，助力千行百业的高质量发展。在这个过程中，赢得更多专业上的尊敬。拓宽服务边界，重新定义行业。