2015年，在天津小白楼一栋尚待改造的老建筑里，张华正与团队反复推敲装修方案。摆在他面前的，并不是当时已经高度成熟、模式清晰的经济型酒店图纸，而是一套指向新品牌的设计方案——亚朵。那一年，这个品牌成立尚不足三年，全国门店不过二三十家，远未形成规模效应。更重要的是，在成本层面，单房投入几乎是同期经济型酒店的一倍。

十年过去，张华的身份早已发生变化。如今，他已在北京、天津、成都、深圳等多个核心城市持续布局亚朵体系酒店，累计投资门店超过20家，客房规模逾2100间，总投资金额达数亿元。从最初的一家试水项目，到长期加码同一品牌，他的判断始终如一。

“做生意，选择本身往往比努力更重要。”张华这样总结，“真正要看的，不只是品牌本身，而是品牌背后那群是否真的想把事情做成的人。十年下来，这个判断被时间证明是对的。”

2015年，为什么会选择当时尚不知名的亚朵？

回到2015年，中国酒店投资的主流仍集中在经济型赛道，中高端市场尚处于探索阶段，路径并不清晰。

彼时，已拥有多家经济型酒店投资经验的张华，在天津敲定了一处119间房的物业。面对这一项目，他并未选择延续熟悉的低成本模式，而是决定投入更高的单房造价，尝试加盟一个当时尚未被广泛认知的品牌——亚朵。

在那一年，亚朵刚刚成立不足三年，全国门店数量尚未突破30家。而天津小白楼项目，也即将成为亚朵在华北区域的重要落点。

回忆起当初的决定，张华强调，他真正看重的并非短期回报，而是品牌背后的价值取向与团队状态。“你能感受到，这是一群想把事情长期做好的人，而不是只想着赚一笔就走。两者的持续性完全不同。”

在产品层面，亚朵当时推出的中高端定位也呈现出差异化特征：主打属地摄影、奉茶仪式和竹居阅读空间，这些在当时的酒店行业并不常见。与以效率和价格为核心的经济型酒店相比，亚朵在服务体验上的取向显得尤为突出。“站在投资人的角度，同时也是消费者，我会觉得这样的体验是有机会被更多人认可的，这是一个值得下注的方向。”

十年、二十余家门店：为何持续选择亚朵？

这场基于信任与趋势判断的合作，最终延续了整整十年。

从轻居、亚朵到亚朵S，再到后续推出的萨和品牌，张华的投资几乎覆盖了亚朵的完整产品演进路径；从北京、天津到成都、深圳，他所布局的二十余家门店，全部来自亚朵体系。

当被问及为何所有项目均选择亚朵时，他的回答并不回避现实考量。“对投资人来说，收益始终是最重要的。”

他以成都太古里亚朵S酒店为例，这家已运营八年的门店，RevPAR（每间可售房收入）曾长期突破 700 元，至今仍是该区域高端酒店的业绩标杆。

在张华看来，亚朵的竞争力并非单点优势，而是体系能力的综合体现。他完整经历了亚朵从1.0到4.0的产品迭代过程，并见证其在关键节点不断推出符合消费升级趋势的新品牌。

与此同时，亚朵在中后台层面的能力亦构成重要支撑：稳定可靠的集团背书，在关键阶段为项目落地提供保障；成熟的硬件与运营体系，使项目周期与成本具备可控性；以及直接影响收入结构的中央销售体系，更为部分门店带来超 40% 的企业协议客源，构筑稳定客源基础。

此外，长期合作所形成的低摩擦协同同样不可忽视。“品牌标准、文化理念和考核机制都很清晰，双方沟通成本低。从前期测算项目能跑到什么水平，到后期运营阶段的配合，都有明确预期。”

这些优势最终都反映在具体的经营结果中。“从结果看，亚朵确实具备更强的溢价能力。”

长期陪伴的回报：一条大河与多条小河

“在我看来，亚朵是一家有责任感的品牌。”

十年的合作过程中，张华经历了行业的高峰与低谷。尤其是在疫情期间，酒店行业面临前所未有的压力。然而，依托稳健的物业结构、亚朵在商旅及政府征用场景中的认可度，以及运营团队的执行力，他名下的多家酒店得以穿越周期。“十几家门店，没有出现系统性亏损，在当时的环境下并不常见。”他回忆道。

2020年初，一家刚刚开业不久的北京亚朵酒店随即进入征用阶段。张华曾给当时的现长发去一条信息，询问是否愿意留下。“他几乎是立刻回复，说‘我留下来’。”这句回应，在当时的语境中显得尤为沉重。“如果没有人留下，后续工作根本无法展开。这种责任意识，本身就体现了亚朵的底色。”

在他看来，亚朵的温度既体现在内部管理，也延伸至更广阔的社会层面。他特别提到“亚朵村的茶”项目。通过对怒江当地茶产业的长期扶持，从种植、加工到销售体系的完善，逐步帮助当地村民提升收入水平。“这类项目不一定直接体现在财务数据上，但反映了一家企业对长期责任的理解。”

在人才机制方面，亚朵近年来推出的一系列激励与选拔制度，也被张华视为对行业痛点的回应。“让有能力的人看到上升空间，对门店和行业都是好事。”

他用一个朴素的比喻形容双方关系：“亚朵就像一条大河，水流充沛，我们这些加盟商才能不断有水可用。大河干了，小河自然也走不远。”

2025年底，亚朵正式迈过2000家门店的节点。

“会有成就感，也觉得很荣幸。”张华说，“这2000家里，有我们参与的二十多家，算是尽了一点绵薄之力。我也希望亚朵能基业长青。”

因此，他的关注早已不局限于单店表现，而是延伸至品牌整体战略。他会持续关注亚朵在会员体系、产品升级及管理层决策层面的动向。

“规模带来了知名度和系统能力的跃升，变化的是体量、团队和品牌线，不变的是做事的初心。”张华表示，“亚朵对服务和品质的坚持一直在，创始人也依然保持着对一线项目的关注。”

他笑称自己是亚朵的“义务推荐官”。十年间，经他结束并最终加盟亚朵的投资人已有约 50 位。他甚至会根据不同物业条件，为朋友测算不同品牌下的收益差异。

他也高度认同亚朵在2000家之后的战略取向——不再单纯追求规模增长，而是将重心放在质量、服务与体验的持续优化上。“这是健康的，也是对我们这些早期投资人负责的。”

采访临近结束时，张华谈及未来。他正在推进的新项目，依旧选择亚朵。在不少投资人仍持观望态度的当下，他与团队仍保持每年新增3至4家门店的节奏。“这不是逆势，而是基于长期判断。吃、穿、住、行是长期需求，关键在于选对物业，配上具备溢价能力的品牌。”

从2015年的天津小白楼项目起步，到如今分布于多个核心城市的二十余家门店，张华所押注的，并不仅是一个商业模型，更是一种价值观相对一致、能够长期协同的合作关系。

第2000家门店的灯光亮起，不只是亚朵品牌发展的注脚，也映照出一位投资人用十年时间反复验证的两个字——信任。

这条大河与小河共同奔流的故事，仍在继续。