日前，中国连锁经营协会举办“跨越不确定性，零售连锁品牌如何下好数字化这盘棋？”为主题的线上直播，并联合微盟发布《2022零售连锁品牌数字化运营研究及策略报告》。本次活动，中国连锁经营协会副会长武瑞铃、微盟集团副总裁凌芸、来酷科技CEO周铭、波司登集团执行总裁助理兼CIO戴建国分别进行了分享。

波司登始创于1976年，是全球知名的羽绒服装品牌企业，羽绒服规模全球领先。近年来，波司登研、产、销全链路工业互联网平台运用工业互联网、云平台、5G、人工智能等新技术，打造智能工厂，构建波司登数字化平台架构。其数字化新零售平台则统一了线上线下会员体系、全渠道营销体系和智能供应链体系，以解决长期困扰企业成长的会员信息混乱、库存信息错乱等问题。

波司登集团执行总裁助理兼CIO戴建国表示，数字化转型不仅仅是技术迭代，更是管理理念的转变。从本质上来说，企业内部关注数字化转型主要有三个重心：第一，这些转型能否带来用户体验的提升，第二，能否提升企业运营效率，第三，能否创新运营模式。面对“跨越不确定性”议题，戴建国表示，“数字化”是目前所有企业获得确定性的基础。据了解，目前波司登各大门店绝大部分已采用智能补货方式。

以下为波司登集团执行总裁助理兼CIO戴建国在圆桌话题环节的精彩发言实录：

数字化转型我们一直在路上，用我们的术语来讲叫不停地迭代，今天是1.0版本，明天是2.0版本，一直往前迭代，一直在路上。

数字化的本质在于用户体验、运营效率和模式创新

从实践角度来看，这几年来，波司登对数字化转型有了较深的理解。我是IT从业者，以前谈的更多的是用技术来做赋能和工具的支持。到了今天，我们认为数字化转型是管理理念的转变，不再是纯粹地谈技术。数字化转型从本质来讲，主要包括三个方面： 第一，这些转型能否带来用户体验的提升，第二，能否提升企业运营效率，第三，能否创新运营模式。

围绕这三个点，我们不停地在做数字化转型。比如说提升运营效率，如果我们所有动作、所有工具都不能让人均效率发生根本性变化，那这些技术可能都是失败的。我一直说，我们IT人员唯一存在的价值是能不能帮助到业务人员。以前他能做人均10万，现在能不能做到20万，30万？在这个过程当中能不能带来更好的思维方式的变化？这才是更重要的。

数字化转型的本质是要提升客户体验，因此，一定要能够精准获取消费者的需求，如果这些需求信息能够获取，对商品企划、精准营销、内容推广等方面都会带来巨大的帮助，从而提升客户体验。

关于创建新的运营模式，相对难度会高一点，尤其波司登属于传统行业，和互联网行业差距还比较大，但是我们也一直在做尝试。数字化转型，表面看落脚点主要在如何提升运营效率，如何提升客户体验，实际上背后考虑更多的是流程要不要再造？组织要不要变革？这些才是引领企业往前走得更平稳、更快的基础，我们要一直往前走才能得到最后的答案。

“数字化”是所有企业获得确定性的基础

有关零售行业接下来通过哪些举措来跨越不确定性，我认为数字化是目前所有企业确定性的基础。别的都不确定，但是数字化是已然非常确定的变革方向。

我们的数字化会重点在两个方面：第一个是用户洞察方面，我们所有工作都是围绕消费者的需求，让消费者感到更有价值。“波司登温暖全世界”“世界因你而美丽”，“温暖”“美丽”是形容词，是很难把它测量出来的，但是作为IT从业者就是要想尽一切办法，用一切技术手段让抽象的温暖、美丽变得可定义、可测量。用我们的术语来讲，就是把非结构化数据变成结构化数据，通过建模，通过技术手段形成非常明确具体的需求，这样才能给业务带来帮助。

我举个例子，去年波司登推出了风衣羽绒服，这是一个全新的品类。我们怎么想到这个品类的呢？一定是基于对消费者的深刻洞察，对消费者需求信息的采集和分析，最终才能把这个产品推出来，一炮打响。这就是典型的IT技术和业务相融合。

第二个，在企业运营层面，波司登在全国有4000多家门店，如何提高门店运营效率，商品流转效率。从我个人对门店运营的理想模型来讲，希望通过数字化1.0、2.0不停地迭代，彻底把人从日常的铺货、补货、调货、退货中解放出来，由数字系统基于模型、算法（概率）精准地计算出明天会卖什么，要提供什么货品，要上新什么货品，要调退什么货品，再通过强大的物流体系把货品准时交到门店或者消费者，满足消费者的需求。

到今天为止，波司登绝大部分门店已采用智能补货方式。以前耗费店长大量精力的补货工作全部交给数字系统完成，店长、导购更多精力集中在服务客户上。随着数字化转型的深入，一方面可以很好应对不确定的环境，另一方面可以更精准满足人们的需求，服务于人们的美好生活。