最近，时尚圈传出的“经济上行期的美”火爆全网。大家怀念那个朝气蓬勃、充满希望与创造力的“上行期”，尤其怀念那被浪潮裹挟着飞速向前发展的时代推背感。

亟待开垦的产业荒原、烧不尽的热钱、敢闯敢拼的年轻人，是吴晓波《激荡四十年：中国企业1978-2018》中所描述的经济上行期三大火种。

过去40年，中国酒店业也创造了自己的“经济上行期的美”：在由地产发动机驱动的经济周期里，大量的钱和人涌进酒店业，从“地产配套高端酒店”“经济型酒店爆火”“中档酒店概念诞生”“中高端酒店方兴未艾”，酒店品牌如雨后春笋冒出，缔造了千城万店的造富神话;时代的馈送，也唱响了创业者和投资人的青春之歌，相信“明天会更好”。

酒店人怀念经济上行期的美，是因为处于转型期的酒店业出现了近乎“活人微死”的困顿感和无力感。这轮行业周期性拐点在遭遇2020年“黑天鹅”事件后急速翻转，此后五年，这种僵局在等待与落寞中，成为不可逆的行业现实与常态，新的周期已然来到。

“过去几十年，从国家、企业到个人都是时代的获益者、享受的是贝塔红利。我个人也是酒店行业发展的直接受益者。但这种行业红利能持续多久呢?我不确定!我必须思考的是，什么样的能力能够抵抗贝塔红利消失。”入行多年，干运营出身的王松志非常清楚周期经济的不确定性，最终锁定“让公司和单店都成为盈利单元”。

早在十年前，柏高就提出和落地“开业一家，做好一家”的发展战略设想。

经过5年发展，这一战略帮助柏高在行业至暗的2020年活下来，并且实现了一些“小目标”：在广交会未能线下实地举办的情况下，2020 下半年仍实现营收同比 80%以上;五家新店开业，到 12 月，均已完成爬坡，开房率全部上85%;新品牌“骑士物语”顺利发布，两店同开，均价都站稳550元以上，单日最高 Revpar 超过800元，获得了一定的行业声誉和市场认可度;分店数量继续稳健拓展，含筹建店在内，集团管理分店超30家。

广州塔骑士物语酒店

又是五年新周期下的承压发展，“开业一家，做好一家”已经成为柏高行业突围的确定性。今年正值柏高18周年，迈点专访柏高酒店集团总裁王松志，深度解密贝塔红利逐渐消失后区域酒管的生存战。

　开好店：肉搏广州巷战，密集型增长

据统计，2016年到2025年，全国共新开业酒店超过31万家，新增客房数近1400万间。其中，过去5年在经历了短暂的收缩，2023、2024年两年均重新站回3万家以上的年开业体量;2025年虽未过完，但上半年开业酒店已达近6000家。

行业在经历阵痛后，各大酒店集团不再是盲目追求“多、快、大”的数量扩张，在保持一定的增长内核的基础上，开店的增速更有节奏感;同时，新增酒店的选址也变得更为谨慎、出现不同于往日的开发新增量——一线城市物业争夺战白热化程度持续升级，新兴旅游市场成为新蓝海。

2007年4月12日，柏高的第一家门店——广州龙口西店开门营业，柏高的开发策略定位就是，立足珠三角，稳健布局全国重点城市。18年过去，像中国绝大多数区域性酒管公司一样，柏高牢牢扎根于华南市场，更准确地说持续深耕广东市场、坚守广州大本营。

柏高酒店的第一家门店——广州龙口西店(旧照)

从拓展速度来看，柏高并不快，始终保持每年三五家的开业速度。特别在当下竞争环境中，王松志比任何人都更懂“选点”对于柏高这样中小酒管公司的重要性，“市场非常大，对我们来说，不见得去哪里都有非常理想的优势。这么多年，柏高主打就是密集型增长战略。一个城市，要么不去;去就必定要单点击破、做大声响。”

迈点观察发现，这两年柏高比以往更聚焦了。作为集团的大本营城市，柏高极度聚焦在广州：截至目前，柏高四个品牌开业酒店数量近40家，有27家门店分布在广州，且集中于以海珠、天河为代表的核心城区——这几乎是在广州“掐尖式布点”。

然而，依托于粤港澳大湾区的战略要塞，一线城市广州已经成为各大集团华南区总部所在地，也是酒店品牌重仓之地，这两年一些头部品牌在广州市场的增长呈现几何式增长。特别是进入存量市场，品牌之间的物业争夺更像是在打一场赤身肉搏的巷战，柏高既要守住城池堡垒(防止被头部“偷袭”翻牌)，又要持续开拓新的增量(在巷战中快速攻城拿下物业)。在迈点看来，这场巷战，想赢并不容易，毕竟头部集团有更多的财力(加大直营店布局)、人力(开发团队人数增加)和技术支撑来拿物业抢项目。

面对竞争，王松志比想象中的淡定：“我们深耕那么久了，我是用我的双脚丈量了广州的大街小巷。坦白讲，没有人比我们更懂广州市场。”

城市巷战，短兵相接，拼装备更要看经验。作为“守势”一方，老广柏高的主场作战经验相当丰富：一是，对一手消息的了解最敏感最敏锐，大部分物业信息只要放出来，柏高就能第一时间获取到;二是，基于对广州市场的深耕，能够迅速且精准地判断出物业的投资价值以及投资回报测算;三是，基于投资人对柏高品牌在本地市场的认可度和美誉度，可高效做出投资决策，以最快的速度最合适的价格拿下优质物业项目。

开好店，选择比能力更重要。王松志强调，选址要谨慎更要充分考虑和预判“阶段性/周期性红利”问题：

一方面，即便同样是在一线城市，每个商圈都有其独特性，也难以避免阶段性发展红利问题。例如深圳的南山科技园刚开始基本上“开店即满房、业绩非常亮眼”，一大堆品牌就蜂拥扎堆开店，加上商圈租金一路飙升，酒店投资很快就难以算账了。

另一方面，对于近些年“爆红”的新兴城市，更是要谨慎选址。举个例子，由于深厚的文化底蕴和美食等元素，汕头成为这两年“小城游”的新兴网红城市，也拉动汕头酒店数量爆发式增长;柏高在汕头开店秉承两个选址原则“核心的商务区，因为有商务客源根基;核心的旅游区，能够吃到城市旅游的阶段性红利”，并且以“小体量，快回本”的方式去投酒店，同时也不会去扎堆开很多店——这样在有城市热度的时候，能够有好的投资回报;在市场下滑的时候，也能够扛过周期性活下来。

保持品牌基因不变，聚焦在核心城市核心区域商务客源集中地，柏高未来计划在广东开业100家酒店，其中广州有望增加到50家、其他广东省内城市保持两三家的增量。

围绕这一战略目标，柏高在发展模式上也做了一些微调来应对下行市场的生存战：调整重、中、轻比重;要么更重、要么更轻。所谓重，就是购买自持物业走重资产路线，来应对与头部品牌正面竞争核心物业资源，同时也把低位入市作为长期主义的投资策略;所谓轻，面对存量市场发展品牌加盟管理业务;所谓中，就是在资金允许且投资模型能算账的前提下，以租赁形式来发展广州核心区域的物业项目，但是要谨慎选址选项目。

做好店：活着，活好，活久

“当前最大的问题，不是没有物业，而是大家是否需要继续拿物业。老实说，现在市场供给已经足够多，如果需求没有跟上来，大家都是无效内卷，大家一起难。”

在采访交流中，笔者能够明显感知到，对王松志和柏高来说，开好店，从容不迫;做好店，挑战满满。

这种经营的挑战和投资回报的压力，是全行业的。据STR统计，中国市场仍处于缓慢恢复阶段，2025年上半年整体RevPAR同比下降5%，入住率和平均房价双双下滑。

就一线城市来看，得益于会议会展复苏、港客北上消费的需求增长，深圳实现了入住率和平均房价的双增长，RevPAR同比增长4.1%;上海表现相对稳健，平均房价基本持平，但入住率由于商务需求欠缺而下滑，导致RevPAR下降1.6%;北京和广州则面临更大压力，RevPAR分别下降6%和4.8%。同时，相较于大湾区其他城市，广州市场尽管有大型展会支撑，但平均房价恢复乏力，不如香港和澳门市场表现。

在酒店经营数据“跌跌不休”，酒店运营成本却在持续抬升：一方面，在一些核心城市核心商圈，租金已经占到整个运营成本的50%;另一方面，在核心商圈内，一年不到时间，周边酒店数量甚至能够翻倍增长，竞争加剧，酒店需要付出更多的运营努力和费用去做推广找流量，才有可能让营收平衡、防止利润下滑。如此一来，有的品牌能够在高运营成本的情况下，依靠高品牌溢价和高收入，来覆盖掉成本，能够赚到钱;而更多的酒店，在高成本和低收入的承压下走向亏损。

“最终，你只能拼运营、拼成本!”王松志表示，早期酒店投资大多是地产逻辑，没有考虑酒店赚钱、更多是资产增值的概念;现在资产有可能每天都在掉价，如果酒店不能盈亏平衡或者无法通过经营酒店来获取利润的话，那开酒店就没有任何意义。

基于对行业的清醒认知，王松志进一步强化“开业一家，做好一家”发展战略，并且提出要努力做“小”——“小”公司、“小”团队、“小”酒店、 “小”客户，以老板的心态、专业的能力去拆解酒店经营的每一个细节，从头再做一家酒店，做好一家酒店;在坚持酒店选址的基础上，围绕“高商客占比、高性价比产品服务、精细化运营”来持续打造柏高核心竞争力。

一是客源结构优化：以多元客群来冲抵商务客源下滑的经营压力。

18年来，柏高不断强化品牌所特有的商务客群市场属性，打造最具代表性的商务文化酒店品牌，即坚持“找最好的位置、为最核心的商务客源、提供高性价比的产品与服务” 的经营方针，商务客户群体一直在柏高的客户结构中占据六成以上比重，从而保障柏高销售长期稳健增长。

王松志表示，面对一线城市商务需求恢复疲软、休闲旅游尤其是年轻化消费提升，柏高不断发掘新型客源结构来冲抵商务客源下滑带来的影响。

例如，通过将沙发变成沙发床等产品微创新，来吸引亲子家庭游客人;通过高性价比的早餐引流、周末会议室变亲子空间等灵活经营，让酒店成为社区酒店吸引本地消费，同时又能承接周末游休闲客源，能够改善一线城市非商务时段的高空置率问题;三是，以广交会作为窗口服务好商务客源，PACO在国外的认可度还是非常高的，通过多年的积累运营和相关产品服务配套，传统商务客源转休闲客源已成为柏高入境游客源的一大特色，今年上半年柏高境外客源占比高达25%。

从上到下，依次为：亲子空间、多功能沙发、智能机器人煮面

如今，商务客源、亲子家庭、休闲旅游及本地消费，以及入境游客人，已构成柏高的多元客源结构。

二是锻造产品生命力：以高性价比产品来穿越行业周期。

为迎合日趋多元的消费和投资市场需求，酒店品牌正在加速产品升级，产品版本迭代速度越来越快。

“你会发现头部品牌，产品设计越来越极简，造价成本越来越低。作为区域性品牌，我们如果跟在人家屁股后面照搬复制，那我们的产品压根就没有市场竞争力。无论竞争何等激烈，以客户为中心的商业规则是确定的：最后能在动荡中存活下来的，一定是那些以客户为中心进行创新，为客户提供低成本优质服务的公司。”王松志表示，柏高要做的投入资源和精力，在自身原有产品优势基础之上去做优化提升，形成差异化竞争。

对于C端客人，柏高一直在做“难而正确的事”：做好每一间客房的卫生、提供好每一份早餐、服务好每一位宾客，努力践行“温暖所有在路上的人”的企业使命。难以想象的是，柏高系列产品，创立18年以来，在1.0版本为基础仅靠内部小提升一路抗打至今;骑士物语通过每一个项目的实践推敲，经过三次小迭代，已将单房关门造价控制在12.5万，相较于首店18万，有了大幅下降，也优于一批同类竞品品牌。

同时对于B端投资人，柏高聚焦于单店思维，致力于打造能够跨越周期长久经营的持久店。持久店的产品打造始于筹建阶段，在选材用料和施工各方面坚持高品质和品控管理，以确保酒店能够跨越超过整个合同租赁周期的持久生命力，也能够真正地为投资人沉淀资产价值。

“我们并没有选择极致控制成本，而是要打造经得起时间考验的高性价比产品。我们也告诉我们的投资人，同行都在追求三五年的回本周期，柏高可能会晚几个月，但柏高可以15年不用大修，避免大拆大改或反复翻牌导致的投资成本攀升。包括在疫情期间，我们也是做好保养做好经营，没有关过一家店，这就是投资人对柏高长期主义的坚守与信赖。”王松志告诉迈点，酒店是周期性生意，要靠长周期来获取利润。一时的好生意绝对不代表长期好，一定要放眼到15年甚至更长的合同周期，既要做好当期有钱赚，又能在未来合同期内依然能够有稳定的现金流回馈给投资人和股东，这才是好店。

迈点获悉，把“开业一家，做好一家”贯穿到底，柏高已经沉淀了一批长期经营的持久店，预计10年后柏高系统依然会有超过20家持久老店，这是柏高发展值得投资人信赖和托付的加盟业务的底气。未来，柏高也将通过购买物业的方式去发展更多持久店，来应对充满不确定性的行业周期。

三是精细化运营：以做“小”的心态，“从头再做一家酒店”。

在当前的市场环境下，聚焦客户体验，提升产品力与服务力，能够应对价格内卷带来的挑战;而通过精细化管理提升运营效率与品牌溢价能力，才是穿越周期的关键所在。

从经营的视角来看“好店”，柏高既要解决当期酒店收益，有正向现金流，活着，而且活好活得不错;又要让酒店能够超过10年的活着，活得长久。

尽管遭遇OTA高佣金和头部集团竞争挤压，柏高凭借高性价产品和服务以及精细化运营，与客户建立起更牢固的关系，在竞争中活下来。例如，客户通过微信预订占所有订单比例达 48%、柏高会员年均入住次数约为3.94次、会员平均单次入住时长为2.53个间夜，这些数据都强烈显示客户对柏高品牌的忠诚度和强大黏性，也是支撑其跨越周期的最大依仗所在。

迈点对比发现，真正让柏高能够在白热化竞争中如“小强”般坚挺，甚至能够正面PK头部集团的，恰恰是其长期以来修炼和积淀的无法复制的管理模式和经验。

其一，重视现场管理。因为门店集中且数量不多，柏高恰好能够更好地把门店的现场管理做优做精。例如，要求总部各职能部门要强化对门店的高频检查，包括从运营、工程、产品、财务等各个环节都要做到高效管理且可控;又如，像广交会这类大型活动或者重要节假日，总部各职能部门都要下放一线巡店去帮忙搞运营抢生意，作为总裁的王松志这几年节假日每天都趴在一线门店，忙起来一天要跑好几家店——这情景感觉回到早期酒店行业“人海战术”拉会员的年代。

其二，发展结对子模式。柏高从上到下以个体户的心态去做好每一家店，酒管老板和店总都要提交具体门店提升的方案;同时发展结对子模式，要求总部管理层和职能部门，以5个小组模式去盯具体店，以结果为导向来赋能门店经营。在这个过程中，柏高会把优秀的运营方法提炼出来，拆分成颗粒度细节形成标准去复制到更多其他门店——这情景是不是很像全家老小动用所有资源集中“鸡娃”的教培模式。

其三，关注店总团队。店长，早已成为连锁酒店发展的战略资源。然而现实是，很多连锁品牌的人才培养效益跟不上门店扩张的速度，陷入速成式店长的运营管理能力不达标以及流动率高的管理困境。柏高发展18年，店总团队公司司龄超过8.3年(新进店长也有7.8年的工作年限)，按照总部管理标准，门店的店长每三年调换一次——稳定可持续且经验丰富的店总团队，也成了柏高在城市巷战中制胜的基石。

王松志强调：“要确保门店当期活得不错，就必须让这个店的经营业绩、产品维护、团队面貌等各方面都呈现出好的状态，最重要的是要创造利润，才会有竞争能力。”

“新周期下，真的就是实打实的贴身肉搏战，你不拼就没活路!疫情以后，有多少酒管公司没能扛住压力倒下去了。像我们这样的中小型酒管公司，必须回归到酒店本质苦练硬功夫，才能在巨头环伺的丛林竞争中生存。”有酒店同行在评价柏高模式时感慨道，“吃时代饭”已经成为过去，守住地盘揾钱的柏高，给所有区域性酒管公司上了生动的一课。

　剩者为王：拥抱周期，让他穿过你

据统计，中国注册的公司，在一年之内倒闭的达到了80%，剩下的20%的企业大部分也在两三年之内就倒下了;真正经过了十年还能留下的企业据说只有2%左右;到了20年后还能留下来的，可能连1%都不到。

没有点儿实力的公司，真的会倒在行业转型大潮中。在这几年与酒店企业交流过程中，很多体量超过柏高的酒管公司已经在千军万马的行业竞争中倒下了。尤其是行业超级内卷的当下，大量的热钱和跨行的人再次涌入了酒店行业，甚至有人抱着“熬死他人，剩者为王”心态在鏖战。

作为一名拥有20多年连锁企业运营管理经营的老兵，王松志已深耕酒店行业18年，是中国酒店行业发展的见证者与践行者;陪伴柏高酒店十余载，以创新的管理理念和稳健的发展模式，带领其逐步成长为华南地区中高端连锁酒店市场的知名品牌。

值得一提的是，锦瑟十八年，广州这个千年商都，经历了一轮又一轮行业搏杀，见证了一批又一批“当红”品牌在竞争洪流中潮起潮落，“江山代有才人出，各领风骚一两年”，而柏高还是柏高，铁打般在广州最核心的区位密集开店、坚挺地活着。

“忘掉自怜，敢拼才能赢。现在自怜没有用，真没有用。《头脑特工队》中有句话‘拥抱忧伤，让它穿过你’;我改了一下，“拥抱周期，让它穿过你”。周期下行的时候，你得认清现实，要让它穿过你。”王松志强调，在下行期，要做最困难的准备，打最硬骨头的仗，最终落定在持久战。

在王松志看来，酒店行业是个天然具有能够跨越周期的朝阳行业，是刚需;同时，酒店的本质并非快回报、赚快钱，它看上去很美但不性感，是需要通过时间来获取利润的行业，需要耐心资本——酒店投资回报还是相对稳定平均能保持10%～15%;好的年景高达20%，年景差点就是10%，甚至8%也还能接受。

迈点注意到，两年前，国内资产空间运营的一线平台公司“时尚湾流平台”在大湾区成立，该平台通过征集全球优质资产，采用统一品牌、统一章程的管理模式，集合人才、项目和资金的模式为商业资产注入新的价值;平台上每一位创始合伙人都拥有超过二十年的实战经验，以平台化无边界的组织模式，用极致的运营让资产更有价值。三观一致，理念相合，王松志成为了时尚湾流平台合伙人;更多的资产管理实战经验和资源也被用来赋能柏高的发展。

“坦诚讲，只要我执掌柏高一天，我是这家公司的下限，也是这家公司的上限。这大概就是运营思维出身之人的职业操守。特别在这个变革期来操盘柏高，我认为，生存比增长更重要。我们一定要让企业有足够多的长久店，让它活下来;等市场周期过以后，才能够有更快的时间来反应，来获取赚这个时间差的钱，赚周期兴起阶段的第一桶金。”王松志强调，量入为出、开源节流、提高效率、精耕细作，就是指导柏高日常运营16字方针。

5年前采访时，王松志笑着说，柏高的股权基本上很少流出到外面的市场，基本上就在原有投资人圈子里流转，投资人跟着柏高一路开店，“我们很多股东都跟投多个项目，跟投六七个项目的投资人也不在少数”;5年后，模式没有改变，好项目甚至都不够分了，柏高依然选择“分摊风险，合作共赢，踏实向前”。

结语

盛时快马加鞭，淡时稳健经营。

5年前采访，柏高留给我的印象是，真“老广”，够“务实”，够接地气!

在白热化的行业竞争中搏杀，5年后再采访，如同当下每一个酒店人一样，笔者能感受到王松志身上的压力，但柏高的气质依然没变，王松志对柏高的当下与未来，有清晰的应对策略和发展规划。

观察行业五年，感慨颇多，在采访结尾，忍不住来了句：“五六年没聊，尽管看不到柏高太多发声，但王总还是王总，柏高还是柏高，永远藏着意想不到的惊喜。”

王松志笑着说：“对，我还在(酒店行业)，柏高还活着。我还是有点小信心，再过五年，再过十年，整个市场不管怎么变，柏高还活着，我还在。”

周期是常态，周期也不可怕。因为任何周期都有好生意机会出现，都会有优秀的企业搏出精彩;而穿越周期的核心在于，你得看清楚自己在周期的什么位置，并且始终关注自己的生意模式。

锻造阿尔法韧性，这是柏高18年，留给行业的启示。