原创作者：胡文涛Sharon Hu WPP高级总监 品牌传播策略，ICT市场营销专业人士及践行OKR的“斜杠”使者

人际关系大师哈维.麦凯曾经有这样一句名言：“干好本职工作是一回事，获得领导的认可是另一回事。”你的上级是你最大的客户。在2B领域销售有一句名言： 让你的客户成功。所以处理好与大客户（你的上级）的关系， 管理好客户的预期，协调好客户给你的各种资源，让客户帮你说话，才能让客户满意给你点赞（绩效高分、晋升推荐），从而得到共赢的结果。好领导能激励员工更快实现职业目标，而读懂领导有助于建立互动性默契关系，实现自身成长和组织目标实现。

OKR是融入了人性的一种科学管理框架。作为团队Leader的你，可能遇到过如下难题：软件工程师的工作怎么量化，比如Bug 数、代码行、版本数？每次绩效都是这几个指标，定绩效目标的意义何在？前瞻性的工作谁愿意做，有风险的工作谁愿意承担？这其实本身都是管理问题，采用OKR 所倡导的向上管理方法就有助于解决这些问题。

OKR有助于公司上下全员实现目标一致、信息共享，并适用于向上管理。在实际工作中如何做呢？

1）主动同步重点工作信息和进展

OKR重视发掘员工的主观能动性，想要做好向上管理，要主动同步。如果是上级先发问，表明信息同步是不及时的。比如重点项目或OKR都明确的目标，肯定要及时同步；比如上级关心的、曾经问过的，都是重要的，通过双向沟通慢慢建立默契。方式有当面1对1、开会、打电话、邮件、微信等几种，其中最重要且需要私下沟通的事，要当面；需要上级知道但不需要讨论，通过微信。需要上级帮助协调资源，需要开会，拉上资源方。

2）理解上级的真实需求并及时反馈

OKR强调自下而上反馈信息，将及时反馈用到工作指导中，帮助上级解决他的关键问题，才能证明你的价值。作为领导，既要有全局决策的能力，领导魅力，还要有一线数据、客户反馈、团队底层真实信息、行业趋势分析与总结、得力的中层/员工层的支持。领导也会出现决策失误、信息失察的情况。为避免这种情况，向上管理很有必要。如果下级能够给上级良好的沟通、反馈、建议、具体的方案，领导有可能实现高瞻远瞩的思路。充分利用好OKR提倡的公开透明即时的工作法，打通协作，提升工作结果。

3）用好的工作习惯给上级安全感

在工作中做到凡事有交代，件件有着落，事事有回音。让上级做选择题。要把OKR当做沟通方式，清晰地围绕核心目标及任务工作，目标完成有一定把握，安全感会得到提升。

有人会说，我们常常听说KPI进行绩效管理，这里重点强调的是领导推动支持的OKR管理体系及咨询服务，在实际管理中KPI和OKR是如何协作分工的？

OKR和KPI的差异与结合

KPI承担绩效考核的作用，目标和指标都要量化，结果也与薪酬挂钩，它背后是物质激励。它关注个体绩效，被当做考核员工的工具，由HR来组织，领导来评价，在组织内强制执行，它要求团队和个人在固定的考核周期内接受目标，完成目标，它如同一个记录结果的计时器，到了时间，按下按钮，检查数字。

OKR承担目标管理的作用，目标不与薪酬挂钩，强调团队合作，当团队目标和个体目标发生冲突，OKR可发挥作用。保证的就是上下方向一致，所以在制定OKR的时候，沟通、讨论、个体参与都是为了“公开透明”的制定方向一致的目标。激动人心的目标是牵引全员做出行动和努力的指南针，超越目标才是追求。

OKR+KPI的适用场景

KPI适用的企业或者团队的特点是：目标可预期，执行过程稳定，指标可量化，角色分工清晰。如今互联网的发展推动着传统企业的数字化变革，当下企业的竞争优势越来越多来自于创新、转型、协同，所以组织从上到下需要采用更先进的管理方法和工具来适应这些变化。OKR在这种背景下出现的，最先被科技公司和创业公司实践并推广。

决定KPI和OKR使用场景的是两个因素：外部环境和组织选择。

组织通常面临两种外部环境：变化可预期，变化不可预期。组织自身应对外部变化相应的也有两种选择：稳定（也叫维持），或者创新（也叫试错），如此就有了下面的矩阵：

当组织或者组织的某块业务面临的外部环境不可预期，且组织选择通过创新来应对变化的时候，OKR是更好的选择；当组织面临的外部环境不可预期，组织选择稳定发展的时候，即使应对策略固定，但是要衡量的目标不确定，此时组织很难找到固定的量化指标来衡量结果，所以这个时候，OKR仍然是合适的选择；如果组织面临的变化可预期，组织应对策略保持不变，指标可预设，过程也可控，KPI能够发挥作用；如果组织想通过创新的方式应对预期的变化，这个时候是预期范围内的小步试错，组织可以选择KPI和OKR相结合的方式。

下面这张表可以更加直观地看到KPI和OKR的功能差异。

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如何向上管理好你的领导，同时可以做好基层管理并自下而上透明沟通协作，在职场中成为领导心腹及员工信服的“端水大师”，这里提供3个向上管理和目标管理法结合的小技巧：

1.及时，定期总结工作进展、数据、部门问题、行业关键信息，以清晰文档的方式递交上级。并同时附上下阶段计划及问题解决办法。例如写OKR时，比如KA说“我上周去拜访了客户”，你本职工作就是拜访客户好不好！开会听到“还可以”“不错”“还行”“据说”这类模糊的形容词，不如反馈总结重要的数据，业绩是数据、访问也是数据，客户关系情况也可以当做数据，工作进度也是数据。当领导定时看见你的总结方案出现在邮件中会感觉十分靠谱。

2.OKR的实行氛围下的团队需要团队或组织有良好的沟通机制。对于明显有错的重要决策（与自己部门相关的），给出合理分析建议，关键的KA要在实际行动中被敏捷迭代，纠正，要把实践过程中的情况自下而上反馈给领导。

3.围绕O（目标）和KA(关键举措)以及R（结果）有关的信息，以培训、分享、个人交流等不同方式，“教”领导一些东西，利用内部培训、分享的机会让领导掌握一些好的新知识、信息、方法，这些对工作业务有帮助，最终影响到整个团队，自下而上同时也自上而下。领导也能从你独到的分析里，掌握足够的知识和信息，帮助他的决策。

综上所述：OKR和向上管理的结合可以帮助团队适应高度不确定下的环境，帮助管理者建立完善的沟通机制和透明公开的沟通氛围，将精力放在重要的业务，通过管理者与团队成员持续与定期地沟通，实现团队氛围提升与领导力发展，确保目标实现，共同打造卓越管理流程。